Social Networks in OffshoringSociale Netwerken in offshoringSocial Networks in OffshoringSoziale Netzwerke beim Offshoring

Offshore initiatives offer many benefits, particularly on the financial side, and also come with several risks.  As with any major initiative, developing a plan to mitigate the risks is essential.  A source of risk that is seldom considered, however, is the disruption to social connections that occurs when an operation is moved offshore or even when a new initiative is started in an offshore mode.

Social connections are the interpersonal relationships and interactions that drive knowledge work, collaboration, and innovation.  These connections can be modeled as networks of interconnected individuals and groups, and the relative strengths and shapes of these connections can be analyzed to predict the success of initiatives.  This branch of organizational science is called social network analysis (SNA).  SNA predicts that groups with high cohesion, i.e., groups with many connections among many members, are most effective at collaboration and knowledge work.  By contrast, groups with high centrality have few connections among members and strong connections only among a few leaders.  High centrality networks are not as effective for collaboration and knowledge work.

OFFSHORE INITIATIEVEN BIEDEN VEEL VOORDELEN, VOORAL DE FINANCIËLE VARIANT, MAAR KUNNEN OOK RISICO’S MET ZICH MEE BRENGEN. ZOALS BIJ ELKE GROTE ONDERNEMING IS HET BELANGRIJK EEN PLAN TE MAKEN OM DE RISICO’S TE BEPERKEN. EEN RISICO WAAR MEN ZELDEN AAN DENKT IS DE GEVOLGEN VOOR SOCIALE CONTACTEN ALS EEN OPERATIE VERPLAATST WORDT NAAR EEN OFFSHORE LOCATIE OF ALS ER EEN NIEUW INITIATIEF GESTART WORDT OFFSHORE.

SOCIALE CONTACTEN ZIJN PERSOONLIJKE RELATIES TUSSEN MENSEN DIE KENNISWERK, SAMENWERKING EN INNOVATIE TEN GOEDE KOMEN. DEZE RELATIES OF CONNECTIES KUNNEN GEZIEN WORDEN ALS NETWERKEN WAARIN MENSEN OF GROEPEN MET ELKAAR VERBONDEN ZIJN EN DE RELATIEVE STERKE PUNTEN EN VORMEN VAN DEZE CONNECTIES KUNNEN GEANALYSEERD WORDEN ZODAT HET SUCCES VAN INITIATIEVEN VOORSPELD KAN WORDEN. DEZE GEORGANISEERDE WETENSCHAP HEET SOCIAL NETWORK ANALYSIS (SNA). SNA VOORSPELT DAT GROEPEN DIE RELATIEF GOED BIJ ELKAAR PASSEN, D.W.Z. GROEPEN WAARBIJ VEEL ONDERLINGE RELATIES TUSSEN MENSEN BESTAAN, HET BESTE ZIJN IN SAMENWERKEN EN KENNISWERK. HIER TEGENOVER STAAN GROEPEN DIE ERG CENTRAAL ZIJN, ZE HEBBEN WEINIG ONDERLINGE CONNECTIES MAAR VEEL CONNECTIES MET EEN AANTAL LEIDERS EN ZIJN DAAROM NIET ZO GESCHIKT VOOR SAMENWERKING EN KENNISWERK.

Offshore initiatives offer many benefits, particularly on the financial side, and also come with several risks.  As with any major initiative, developing a plan to mitigate the risks is essential.  A source of risk that is seldom considered, however, is the disruption to social connections that occurs when an operation is moved offshore or even when a new initiative is started in an offshore mode.

Social connections are the interpersonal relationships and interactions that drive knowledge work, collaboration, and innovation.  These connections can be modeled as networks of interconnected individuals and groups, and the relative strengths and shapes of these connections can be analyzed to predict the success of initiatives.  This branch of organizational science is called social network analysis (SNA).  SNA predicts that groups with high cohesion, i.e., groups with many connections among many members, are most effective at collaboration and knowledge work.  By contrast, groups with high centrality have few connections among members and strong connections only among a few leaders.  High centrality networks are not as effective for collaboration and knowledge work.

Offshore Initiativen bieten, besonders finanziell gesehen, viele Vorteile, bringen aber auch einige Risiken mit sich. So wie bei jeder größeren Unternehmung ist es essentiell einen Plan zur Verringerung dieser Risiken zu entwickeln. Eine Risikoquelle, die nur selten bedacht wird, ist jedoch eine Störung der sozialen Verbindungen, die eintritt, wenn eine Tätigkeit ins Ausland ausgelagert wird oder wenn eine neue Initiative offshore gestartet wird.

Soziale Verbindungen sind zwischenmenschliche Beziehungen und Interaktionen, welche Wissensarbeit, die Zusammenarbeit und Innovationen vorantreiben. Diese Verbindungen können als Netzwerke von miteinander verbundenen Individuen und Gruppen dargestellt werden und die relative Stärke und die Formen dieser Verbindungen können analysiert werden, um den Erfolg von Initiativen vorauszusagen. Dieser Bereich der organisatorischen Wissenschaft nennt sich Social Network Analysis (SNA). SNA sagt voraus, dass Gruppen mit einem großen Zusammenhalt, d.h. Gruppen, in denen viele Verbindungen zwischen den einzelnen Mitgliedern bestehen am effektivsten hinsichtlich der Zusammenarbeit und Wissensarbeit sind. Im Gegensatz dazu haben Gruppen mit einer hohen Zentralität weniger Verbindungen zwischen den einzelnen Mitgliedern und habe nur zwischen einigen Anführern starke Verbindungen. Netwerke mit einer hohen Zentralität sind hinsichtlich der Zusammenarbeit und Wissensarbeit nicht so effektiv.

Offshore operations that involve development projects or support operations are highly dependent on knowledge transfer and collaboration among group members.  SNA suggests that it is desirable to have highly cohesive networks for undertaking these initiatives.  In other words, there should be strong working relationships between many members of the group, including the offshore and onshore teams.

In many offshoring initiatives, however, the opposite happens.   A development project, for example, is sourced to an offshore team in which most of the team members have no direct communication with the customer.  The offshore team leader may have a good relationship with the onshore project manager or requirements leader, but the interactions between customers and developers that occur more organically when everyone is co-located are nearly non-existent or very weak in the offshoring scenario.

Such a project is an example not of high cohesion but of high centrality, and knowledge transfer is difficult to achieve in this setting.  Knowledge that is tacit, i.e., not formally documented but residing in people’s experience, is difficult to transfer through a limited two-person connection (the onshore project manager and the offshore team leader).  This is one factor in common complaints about offshore projects – that they require a tremendous amount of overhead to manage and produce very low quality.  My experience is that offshore development teams are fully capable of producing high quality products, but that this knowledge transfer problem exacerbates the already difficult processes of gathering and communicating requirements and testing product releases against customer expectations.

Fortunately, once this social network challenge is identified and understood, there are strategies that can be developed and implemented to mitigate it:

1.Ensure that key members of the offshore team spend time with the onshore team in the early stages of the project.  This can take place in either location, and should ideally occur in both.

2.Plan social time when the teams meet – meals, outings, games, and other team building activities.

3.Have members of the offshore team interact with customers both when they visit onshore and on an ongoing basis via design reviews, requirements sessions, etc.

4.Make sure that meetings between the onshore and offshore teams are setup to accommodate both teams’ workdays if they work in different time zones.  It’s stressful for one team to always attend meetings in the middle of their night!

5.Use Skype and other video conferencing capabilities so that teams can continually put names with faces and voices and have richer personal interactions during meetings.

6.Regardless of the formal management structures of the offshore and onshore teams, the project manager and other leaders should spend time talking with all the members of both teams.

7.Encourage as much person-to-person conversation as possible between offshore and onshore individuals, and encourage these interactions to be informal and not always project related.  Simply put, encourage team members to get to know each other.

Using these and other team building techniques builds cohesion among the team members and facilitates knowledge transfer and collaboration.  The result will be higher quality, more repeatable success, and a more invigorating and enjoyable work environment for all.

OFFSHORE OPERATIES DIE TE MAKEN HEBBEN MET ONTWIKKELING OF ONDERSTEUNING ZIJN ZEER AFHANKELIJK VAN DE OVERDACHT VAN KENNIS EN SAMENWERKING TUSSEN GROEPSLEDEN. SNA GEEFT AAN DAT HET GOED IS OM NETWERKEN TE HEBBEN DIE GOED BIJ ELKAAR PASSEN OM DEZE INITIATIEVEN TE ONDERNEMEN. ER MOETEN DUS STERKE WERKRELATIES ZIJN TUSSEN GROEPSLEDEN IN DIE OFFSHORE EN ONSHORE TEAMS.

IN VEEL OFFSHORING INITIATIEVEN GEBEURT ECHTER HET TEGENOVERGESTELDE. EEN ONTWIKKELINGSPROJECT WORDT BIJVOORBEELD VERPLAATST NAAR EEN OFFSHORE TEAM WAARIN DE MEESTE MENSEN GEEN DIRECT CONTACT HEBBEN MET DE KLANT. DE OFFSHORE TEAMLEIDER HEEFT MISSCHIEN GOED CONTACT MET DE ONSHORE PROJECTLEIDER MAAR DE INTERACTIE TUSSEN KLANTEN EN ONTWIKKELAARS DIE BESTAAT ALS MEN OP DEZELFDE PLEK WERKT, MIST VAAK IN EEN OFFSHORE SCENARIO.

ZO’N PROJECT IS GEEN VOORBEELD VAN GROEPEN DIE GOED BIJ ELKAAR PASSEN OF DIE ERG CENTRAAL ZIJN, EN KENNISOVERDRACHT IS LASTIG IN DEZE SITUATIE. INTERNE KENNIS DIE GEBASEERD IS OP ERVARING IS MOEILIJK OVER TE DRAGEN TUSSEN TWEE PERSONEN (DE ONSHORE PROJECTMANAGER EN DE OFFSHORE TEAMLEIDER). DIT IS EEN FACTOR BIJ VEELVOORKOMENDE KLACHTEN OVER OFFSHORING – DAT HET VEEL TIJD EN GELD KOST OM IETS TE MANAGEN DAT LAGE KWALITEIT PRODUCEERT. MIJN ERVARING LEERT DAT OFFSHORE ONTWIKKELINGSTEAMS VOLLEDIG IN STAAT ZIJN HOGE KWALITEIT TE PRODUCEREN, MAAR DAT DIT KENNISOVERDRACHT PROBLEEM DE MOEILIJKHEIDSGRAAD VAN HET COMMUNICEREN EN TESTEN VAN PRODUCTEN ALLEEN MAAR VERHOOGT.

WANNEER DEZE SOCIALE NETWERKEN UITDAGING GEÏDENTIFICEERD EN BEGREPEN IS, ZIJN ER STRATEGIEËN DIE ONTWIKKELD KUNNEN WORDEN OM HET TE MINIMALISEREN:

1.ZORG ERVOOR DAT BELANGRIJKE LEDEN VAN HET OFFSHORE TEAM TIJD DOORBRENGEN MET HET ONSHORE TEAM IN DE BEGINFASE VAN HET PROJECT. DIT KAN OP ELKE LOCATIE, MAAR ZOU IDEAAL GEZIEN OP BEIDE LOCATIES MOETEN GESCHIEDEN.

2.PLAN “SOCIAL TIME” IN ALS DE TEAMS ELKAAR ONTMOETEN – ETEN, UITJES, SPELLETJES EN ANDERE ‘TEAM BUILDING’ ACTIVITEITEN.

3.GEEF LEDEN VAN HET OFFSHORE TEAM DE KANS OM OM TE GAAN MET KLANTEN ALS ZE ONSHORE OP BEZOEK ZIJN EN REGELMATIG OP ANDERE MANIEREN ZOALS ONTWERP REVIEWS, EISEN SESSIES ETC.

4.ZORG ERVOOR DAT MEETINGS TUSSEN DE ONSHORE EN OFFSHORE TEAMS OP TIJDEN ZIJN DIE VOOR BEIDE TEAMS ACCEPTABEL ZIJN, HET IS STRESSVOL VOOR EEN TEAM OM STEEDS MIDDENIN DE NACHT EEN MEETING BIJ TE MOETEN WONEN!

5.GEBRUIK SKYPE EN ANDERE PROGRAMMA’S ZODAT TEAMS STEEDS EEN GEZICHT KUNNEN ZIEN BIJ EEN NAAM EN MEN COMMUNICEERT BETER ALS DE STEM VAN DE ANDER TE HOREN IS TIJDENS EEN MEETING.

6.HOE DE FORMELE MANAGEMENT STRUCTUUR VAN DE OFFSHORE EN ONSHORE TEAMS OOK IN ELKAAR ZIT, DE PROJECTMANAGER EN DE ANDERE LEIDERS MOETEN DE TIJD NEMEN OM MET DE LEDEN VAN BEIDE TEAMS TE PRATEN.

7.MOEDIG ÉÉN-OP-ÉÉN COMMUNICATIE TUSSEN OFFSHORE EN ONSHORE INDIVIDUEN ZO VEEL MOGELIJK AAN, DEZE INTERACTIES HOEVEN NIET ALTIJD MET HET PROJECT TE MAKEN TE HEBBEN. SIMPEL GEZEGD, MOEDIG TEAMLEDEN AAN ELKAAR TE LEREN KENNEN.

ALS U DEZE EN ANDERE ‘TEAM BUILDING’ TECHNIEKEN GEBRUIKT ZULLEN DE TEAMLEDEN NAAR ELKAAR TOE GROEIEN EN DIT ZORGT VOOR EEN GOEDE SITUATIE WAARIN KENNISOVERDRACHT EN SAMENWERKING ONTSTAAN. DE RESULTATEN ZULLEN HOGERE KWALITEIT, MEER SUCCES EN EEN GEZELLIGE WERKOMGEVING VOOR IEDEREEN ZIJN.

Offshore operations that involve development projects or support operations are highly dependent on knowledge transfer and collaboration among group members.  SNA suggests that it is desirable to have highly cohesive networks for undertaking these initiatives.  In other words, there should be strong working relationships between many members of the group, including the offshore and onshore teams.

In many offshoring initiatives, however, the opposite happens.   A development project, for example, is sourced to an offshore team in which most of the team members have no direct communication with the customer.  The offshore team leader may have a good relationship with the onshore project manager or requirements leader, but the interactions between customers and developers that occur more organically when everyone is co-located are nearly non-existent or very weak in the offshoring scenario.

Such a project is an example not of high cohesion but of high centrality, and knowledge transfer is difficult to achieve in this setting.  Knowledge that is tacit, i.e., not formally documented but residing in people’s experience, is difficult to transfer through a limited two-person connection (the onshore project manager and the offshore team leader).  This is one factor in common complaints about offshore projects – that they require a tremendous amount of overhead to manage and produce very low quality.  My experience is that offshore development teams are fully capable of producing high quality products, but that this knowledge transfer problem exacerbates the already difficult processes of gathering and communicating requirements and testing product releases against customer expectations.

Fortunately, once this social network challenge is identified and understood, there are strategies that can be developed and implemented to mitigate it:

1.Ensure that key members of the offshore team spend time with the onshore team in the early stages of the project.  This can take place in either location, and should ideally occur in both.

2.Plan social time when the teams meet – meals, outings, games, and other team building activities.

3.Have members of the offshore team interact with customers both when they visit onshore and on an ongoing basis via design reviews, requirements sessions, etc.

4.Make sure that meetings between the onshore and offshore teams are setup to accommodate both teams’ workdays if they work in different time zones.  It’s stressful for one team to always attend meetings in the middle of their night!

5.Use Skype and other video conferencing capabilities so that teams can continually put names with faces and voices and have richer personal interactions during meetings.

6.Regardless of the formal management structures of the offshore and onshore teams, the project manager and other leaders should spend time talking with all the members of both teams.

7.Encourage as much person-to-person conversation as possible between offshore and onshore individuals, and encourage these interactions to be informal and not always project related.  Simply put, encourage team members to get to know each other.

Using these and other team building techniques builds cohesion among the team members and facilitates knowledge transfer and collaboration.  The result will be higher quality, more repeatable success, and a more invigorating and enjoyable work environment for all.

Offshore Tätigkeiten, welche Entwicklungsprojekte oder unterstützende Tätigkeiten umfassen, hängen sehr stark von dem Wissensaustausch und der Zusammenarbeit der Gruppenmitglieder ab. SNA legt nahe, dass es wünschenswert ist Netzwerke mit einem äußerst großen Zusammenhalt zu haben, um diese Initiativen durchzuführen. Anders gesagt, es sollte sehr gut funktionierende Beziehungen zwischen vielen Mitgliedern der Gruppe, einschließlich des Offshore und des Onshore Teams, geben.