![\"\"](\"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/remote_project_team-150x150.jpg\" "\\"remote_project_team\\"")
I recently read an interesting discussion on\u00a0Quora<\/a>. I love the reply of\u00a0Venkatesh Rao.<\/a>\u00a0I am currently writing a book on managing remote teams<\/a> and engage many experts from around the world to write about the best practices on offshoring and nearshoring. Here is the reply he posted:<\/p>\nThis is a huge topic, and hundreds of people weigh in every day with thoughts ranging from book-length to tweet-sized.<\/em><\/p>\n I have read far too much of it. For a long time I took the topic seriously and looked for substantial ideas, models and theories. I found none. And I couldn’t make up any myself either. So I concluded: 99.99% of things written\/said about this topic are complete dreck. Here’s why.<\/em><\/p>\n Managing distributed teams is a subdiscipline of managing teams of any sort to begin with.<\/em><\/p>\n Most people who ask or try to answer this question skip the more basic step of becoming good at management first. Most of them are terrible at it.<\/em><\/p>\n So face-to-face or distributed, they fail. But if the situation happens to be distributed, there is a convenient situational factor to blame.<\/em><\/p>\n People management involves a dozen difficult psychology problems. The fact of a team being “distributed” is basically irrelevant. It is just another situational variable to deal with, like limited budgets, annoying executives, depressed reports, disruptive team members, bad software and so forth.<\/em><\/p>\n If you’ve learned to think your way around all the other age-old parts of management, “distributed” is just another logistics problem to solve. There’s nothing particularly unique or new about it.<\/em><\/p>\n So why has this topic attracted so much attention in recent times?<\/em><\/p>\n Two simple reasons.\u00a0<\/em><\/p>\n First, there’s a lot more of it happening, with mobile and virtual workers all over the place. If there’s a lot of something happening, it must be important, right? There’s a lot of Lady Gaga going on right now, so she must be important.<\/em><\/p>\n Second, a lot of people have tools and technologies to sell that solve technical logistics problems (hearing the voice or seeing the face of someone on the other side of the world). One way to sell these tools is to talk far too much (and way more than necessary) about the supposedly “unique” problems of managing with these tools.<\/em><\/p>\n In my experience, given 2 unique people management problems, one face-to-face and the other distributed, if you assess the top 2-3 problems of each team, the chances are very low that being distributed (or not) is actually a causal factor. It is simply an irrelevant variable most of the time.<\/em><\/p>\n I mean, think about it. The Rothschild brothers ran most of Europe’s banking with a “distributed team” that ran entirely on letters and couriers. Did they whine about the problems of distributed teams? Cardinal Richelieu ran a formidable spy network across the continent. Did he worry about how managing through invisible ink was different from managing face to face? Or did he focus on the basic people problems?<\/em><\/p>\n That said “distribution” does have a lot of significance, but not to management of teams. The impact is at a much more fundamental level, having to do with the relationship between people and organizations, and the future of organizations themselves. A lot of people are realizing they don’t need traditional employment models at all. Being virtual helps them realize that. They start to orbit away from their traditional relationship with organizations and may decide to go free agent for instance. That’s a macroeconomic trend that is too big to influence with management practices. In other words, distribution and virtualization make “managing teams” in the traditional sense moot, because their main effect is to make traditional teams slowly disappear.<\/em><\/p>\n So the right question in a sense, is not “how do you manage a distributed team?” but “how do you manage a team comprising people with very non-traditional employment relationships to each other and to the organization, if there is even an organization anchoring the relationship.”<\/em><\/p>\n I hadn’t come across a thought like Venkatesh shares yet. The answer makes me think ‘am I thinking too complex or is the reality of managing remote teams actually complex?’<\/p>\n I agree with Venkatesh that managing teams in general is challenging for most people. It starts with getting the right people on your team, getting them in the right seats and then making them do the right things. That’s not easy and many organisations and projects fail just there. But where I can not agree is that the problem in managing remote teams is in the managing of the teams only. I believe that having people distributed adds to the complexity substantially.<\/p>\n Having people co-located has many subtle advantages that one needs to try and simulate when people work remotely. My whole company is ‘virtual’, even my Dutch sales people are working remotely as do all of my developers in our offices in Ukraine and India. If I visualize having all of those people in my Dutch office, my life would be wonderfull! The subtle things that influence the organisation of teams are:<\/p>\n And there are also points where I fully agree with Venkatesh. By focusing on people and managing a team, you reduce the complexity in your thinking. It comes down to: hiring the right people and implementing the right processes and communication with those people. When a team works in one location, it is normal for people to invest time to understand the other people, to build a process that works for all members of the team and find a way to communicate with each individual.<\/p>\n Somehow, many people expect this to be different in a distributed environment. Send the requirements offshore, sit and wait what comes back. Then if the remote team didn’t ask questions, it either means all is fine or it is surprising. Two weeks later we’ll see what they deliver. And if the delivery is not as expected, we pull the plug. I can hardly imagine that any project leader would treat a team member locally the same way. He’s invest time in understanding the person, ensuring that he knows what the requirements mean (even if he’s too shy to ask questions or feels he’s not allowed to ask questions). There would be a lot of communication and help. And that is what needs to be done in a remote setting as well.<\/p>\n The concluding remark of Venkatesh is also interesting. The underlying problem in working with remote teams might be the way companies organize. Instead of having employees in one office on a labor-contract, ‘free agents’ are used. If not free agents, then employees of a company in another country. This absolutely has an influence on the way we work as the company culture of the remote team might be totally different from yours. And freelancers in another country hold different values and beliefs from what you’d like in your local employees.<\/p>\n In our company, we try to bridge this by enabling our customers to pick their own team members that will work for them from our remote office. On top of that, we enable them to treat the team members the same way as their own, making them part of their company. We encourage them to send us presents, mugs, share their core values, explain their vision to the team and have many trips back and forth. With freelancers we’ve tried this as well and I have never seen this work when they are remote. There can never be the level of bonding that’s needed to build a solid high productive remote team unless they remove the word ‘free’ in freelancer.<\/p>\n In conclusion<\/strong>: looking at managing remote teams from the same angle as managing local teams, simplifies our thinking and makes us focus on the most crucial aspects (getting the right people in the right seats doing the right things) of making offshoring work. At the same time, we do need to identify and manage around the things that offshoring adds to the complexity of organisation.<\/p>\n <\/p>\n Dit is een groot onderwerp waar honderden mensen dagelijks in gedachten mee bezig zijn die vari\u00ebren van boeklengtes tot tweet-groottes. <\/em><\/p>\n Ik heb er veel te veel over gelezen. Voor een lange tijd heb ik dit onderwerp heel serieus genomen en gekeken naar substanti\u00eble idee\u00ebn, modellen en theorie\u00ebn. Ik heb er geen enkele gevonden en ik kon ze ook niet zelf bedenken. Daarom heb ik de conclusie getrokken dat 99,99% van de die geschreven\/gezegd zijn over dit onderwerp complete onzin zijn. En dit is waarom.<\/em><\/p>\n Het managen van gedistribueerde teams is een subdiscipline van het managen van welk team dan ook om maar mee te beginnen.<\/em><\/p>\n De meeste mensen die deze vraag stellen of proberen te beantwoorden, slaan de meer fundamentele stap over van het goed worden in managen. De meeste zijn hier slecht in. <\/em><\/p>\n Dus het maakt niet uit of het face-to-face of gedistribueerd is, ze falen. Maar als de situatie toevallig gedistribueerd is, dan kan de schuld worden gegeven aan een toevallige situationele factor. <\/em><\/p>\n Mensen management omvat een tiental moeilijke psychologische problemen. Het feit dat een team \u201cgedistribueerd\/verdeeld\u201d wordt is eigenlijk irrelevant. Het is gewoon een situationele variabele waar mee omgegaan moet worden zoals budgets, vervelende leidinggevenden, depressieve rapporten, storende teamleden, slechte software, enzovoort.<\/em><\/p>\n Als je geleerd hebt om anders te denken dan de eeuwenoude delen van management, dan is \u201cverdeeldheid\u201d gewoon een ander logistiek probleem dat opgelost moet worden. <\/em>Dat is nietietsunieks of ietsnieuws. <\/em><\/p>\n Dus waarom heeft dit onderwerp tegenwoordig zoveel aandacht gekregen?<\/em><\/p>\n Twee simpeleredenen. <\/em><\/p>\n Ten eerste, er gebeurt veel meer met alle mobiele en virtuele werknemers overal. Als er iets veel gebeurd dan moet het wel belangrijk zijn toch? Lady Gaga zie je ook overal, dus zij moet ook wel belangrijk zijn. <\/em><\/p>\n Ten tweede, veel mensen hebben de tools en de technologie om te verkopen om die technische logistieke problemen op te lossen (het horen van een stem of het zien van een gezicht van iemand aan de andere kant van de wereld). Een manier om het te verkopen is door er veel over te praten (veel meer dan nodig) over de zogenaamde \u201cunieke\u201d problemen van het managen met deze tools. <\/em><\/p>\n In mijn ervaring, uitgaande van 2 unieke mensen management problemen, \u00e9\u00e9n face-to-face en de andere gedistribueerd, als je de top 2-3 problemen van elke team beoordeeld, dan zijn de kansen erg klein dat het gedistribueerd zijn (of niet) eigenlijk een causale factor is. Het is simpelweg vaak een irrelevante variabele.<\/em><\/p>\n Ik bedoel, denk er maar eens over na. The Rothschild broers beheerde de meeste Europese banken met een \u201cgedistribueerd team\u201d dat volledig op brieven en koeriers liep. Waren zij aan het zeuren over de problemen van het \u201cgedistribueerd\u201d zijn? Cardinaal Richelieu managede een formidabel spionnetwerk door het hele continent. Maakte hij zich zorgen om hoe het anders managen was met onzichtbaar inkt in plaats van face-to-face? Of lag zijn focus op de basisproblemen van de mensen?<\/em><\/p>\n Dat gezegd hebbende, \u201cdistributie\u201d heeft een zekere invloed, maar niet op het management van teams. De impact zich veel meer op een fundamentele level dat te maken heeft met de relatie van mensen en organisaties en de toekomst daarvan. Veel mensen realiseren dat ze helemaal geen traditionele werknemers modellen nodig hebben. Het virtueel zijn helpt hen daarmee. Ze beginnen zich een weg te banen van hun traditionele relatie met organisaties en kunnen bijvoorbeeld besluiten om als free agent aan het werk te gaan. Dat is een macro-economische trend dit te groot is om management praktijken te be\u00efnvloeden. In andere woorden, distributie en virtualisatie maken \u201cmanaging teams\u201d in de traditionele mood, omdat het langzaam laten verdwijnen van traditionele teams hun belangrijkste effect is.<\/em><\/p>\n Dus de juist vraag in zekere zin is niet \u201choe manage je een gedistribueerd team?\u201d maar \u201choe manage je een team met mensen met een niet-traditionele werknemers relatie tegenover collega\u2019s en de organisatie, in ieder geval als er een organisatie is die de relatie bewerkstelligd.\u201d<\/em><\/p>\n De gedachte van Venkatesh was nog niet in me opgekomen. Het antwoord zet me aan het denken \u2018denk ik te complex of is het managen van mensen op afstand echt complex?\u2019<\/em><\/p>\n Ik ben het met Venkatesh eens dat het managen van teams in het algemeen een uitdaging is voor de meeste mensen. Het begint met de juiste mensen aan je team toevoegen, hen de juiste positie geven en daarna hen de juiste taken uit laten voeren. Dat is niet gemakkelijk en verschillende organisaties en projecten falen juist op dat gebied. Maar waar ik niet mee eens ben is dat het probleem van managen van een remote team ligt bij het managen van het team alleen. Ik geloof dat het hebben van gedistribueerde mensen de complexiteit wel degelijk vergroot.<\/p>\n Heb hebben van co-locatedmensen heeft vele subtiele voordelen dat iedereen zou moeten uitproberen en stimuleren als mensen op afstand werken. Mijn gehele bedrijf is \u2018virtueel\u2019, zelfs mijn Nederlandse sales mensen werken op afstand net als al mijn ontwikkelaars in onze kantoren in Oekra\u00efne en India. Als ik me visualiseer dat ik al die mensen in mijn Nederlandse kantoor heb, dan zou mijn leven fantastisch zijn! De subtiele dingen die de organisatie van teams be\u00efnvloeden zijn:<\/p>\n En er zijn ook punten waar ik het volledige met Venkatesh eens ben. Door het focussen op mensen het managen van een team reduceert u de complexiteit in uw denken. Het komt neer op: het huren van de juiste personen en het implementeren van de juiste processen en communicatie met deze personen. Als een team op \u00e9\u00e9n locatie werkt is het normaal dat er tijd in elkaar wordt gestoken om elkaar te begrijpen. Een manier opbouwen dat voor iedereen in het team werkt en een manier vinden om met elk individu om te gaan.<\/p>\n Op de ene of andere manier verwachten veel mensen dat dit in een gedistribueerde omgeving anders zou zijn. Stuur de eisen offshore en wachten wat er terug zal komen. Als het offshore team geen vragen heeft gesteld kan betekenen dat alles goed is of dat het een verrassing is. Twee weken later zullen we zien wat zij zullen afleveren. En als de levering niet is zoals we verwachten, trekken we de stekker eruit. Ik kan me niet voorstellen dat een project leider op deze manier zijn werknemers zou behandelen als zij op dezelfde locatie aan het werk zijn. Hij investeert zijn tijd in het kennis maken met de werknemers om ervoor te zorgen dat de eisen duidelijk zijn (zelfs als hij te verlegen is om dit te vragen of het gevoel heeft dat hij geen vragen mag stellen). Er zal een hoop communicatie zijn en een hoop hulp. En dat zou in een remote situatie precies hetzelfde moeten zijn.<\/p>\n De slotopmerking van Venkatesh is ook interessant. Het onderliggende probleem met het werken van remote team kan de manier van organiseren van het bedrijf zijn. In plaats van werknemers te hebben in \u00e9\u00e9n kantoor op een werkcontract worden \u2018free agents\u2019 gebruikt. Als het geen free agents zijn, dan werknemers van een bedrijf in een ander land. Dit heeft absoluut een invloed op de manier van werken binnen het bedrijf want de werkcultuur van het remote team kan heel anders zijn dan die van u. En freelancers in een ander land hebben verschillende waarden en overtuigingen van wat u leuk vindt aan uw lokale werknemers.<\/p>\n In ons bedrijf overbruggen we dit door het mogelijk te maken dat de klanten hun eigen teamleden uit kunnen kiezen die voor hem\/haar zullen werken vanuit ons offshore kantoor. Daar bovenop maken we het mogelijk om hen te behandelen als eigen teamleden, waardoor zij een deel van het bedrijf worden. We moedigen ze aan om geschenken, mokken en kernwaarden te sturen. Moedigen ze aan om hun visie uit te leggen aan het team en vaak heen en weer te reizen. We hebben dit ook met freelancers geprobeerd en ik heb dit nooit zien slagen als zij offshore werken. Er kan nooit de connectie met die mensen ontstaan dat nodig is om een solide hoog producerend team te krijgen tenzij het woord \u2018free\u2019 verwijderen in freelancer.<\/p>\n In conclusive<\/strong>: kijkende naar het managen van remote team vanuit dezelfde hoek als het managen van een lokaal team, vereenvoudigd ons denken en zorgt voor een betere focus op de meest cruciale aspecten van offshore werk (het verwerven van de juiste mensen voor de juiste posities met de juiste taken). Tegelijkertijd, moeten we de toevoegende waarde van offshoring aan de complexiteit van de organisatie identificeren en managen.<\/p>\n <\/p>\n Det h\u00e4r \u00e4r ett stort \u00e4mne, d\u00e4r hundratals personer v\u00e4ger in varje dag med tankar i bokl\u00e4ngd till tweet-storlek.<\/p>\n Jag har l\u00e4st allt f\u00f6r mycket av det. V\u00e4ldigt l\u00e4nge tog jag \u00e4mnet p\u00e5 allvar och letade efter stora id\u00e9er, modeller och teorier. Jag hittade ingenting och jag kunde inte hitta p\u00e5 n\u00e5got sj\u00e4lv heller. S\u00e5 jag sammanfattade det hela med att 99,99% av det som skrivs\/s\u00e4gs i \u00e4mnet \u00e4r fullst\u00e4ndigt nonsens. H\u00e4r \u00e4r anledningen.<\/p>\n Att hantera distribuerade team \u00e4r, till att b\u00f6rja med, en underdisciplin till att hantera team av alla slag.<\/p>\n De flesta personer som fr\u00e5gar eller f\u00f6rs\u00f6ker att besvara den h\u00e4r fr\u00e5gan hoppar \u00f6ver det mest grundl\u00e4ggande steget f\u00f6r att f\u00f6rst bli bra p\u00e5 att leda. De flesta av dem \u00e4r fruktansv\u00e4rt d\u00e5liga p\u00e5 det.<\/p>\n S\u00e5 oavsett om det \u00e4r face-to-face eller distribuerat kommer de att misslyckas. Men om situationen r\u00e5kar vara distribuerat ledarskap \u00e4r en bekv\u00e4m situationsanpassad faktor att kunna skylla ifr\u00e5n sig.<\/p>\n Att leda personer inneb\u00e4r ett dussin sv\u00e5ra psykologiska problem. Det faktum att ett team \u00e4r distribuerat \u00e4r i grunden irrelevant. Det \u00e4r bara en annan situationsanpassad variabel att ta itu med, s\u00e5som begr\u00e4nsad budget, irriterande chefer, deprimerade rapporter, st\u00f6rande gruppmedlemmar, d\u00e5lig mjukvara och s\u00e5 vidare.<\/p>\n Om du har l\u00e4rt dig att t\u00e4nka din v\u00e4g runt alla de andra f\u00f6r\u00e5ldrade delarna av ledarskap \u00e4r distribuerat ledarskap enbart ett logiskt problem att l\u00f6sa. Det \u00e4r inget unikt eller nytt i det.<\/p>\n S\u00e5 varf\u00f6r har detta \u00e4mne f\u00e5tt s\u00e5 stor uppm\u00e4rksamhet den senaste tiden?<\/p>\n Tv\u00e5 enkla anledningar.<\/p>\n Till att b\u00f6rja med \u00e4r det mycket mer som h\u00e4nder, med mobila och virtuella anst\u00e4llda \u00f6verallt. Om det h\u00e4nder mycket av n\u00e5gonting m\u00e5ste det vara n\u00e5got viktigt, eller hur? Det \u00e4r mycket om \u201cLady Gaga\u201d just nu s\u00e5 hon m\u00e5ste vara viktig.<\/p>\n Dessutom har m\u00e5nga verktyg och tekniker att s\u00e4lja, som kan l\u00f6sa de tekniska logistikproblemen (att h\u00f6ra r\u00f6sten av eller se ansiktet p\u00e5 n\u00e5gon p\u00e5 andra sidan v\u00e4rlden). Ett s\u00e4tt att s\u00e4lja dessa verktyg \u00e4r att prata alldeles f\u00f6r mycket (och l\u00e5ngt mer \u00e4n n\u00f6dv\u00e4ndigt) om de p\u00e5st\u00e5dda \u201cunika\u201d problemen i att hantera dessa verktyg.<\/p>\n Min erfarenhet visar att, utifr\u00e5n tv\u00e5 unika problem i ledarskap; face-to-face och distribuerat, om du bed\u00f6mer de tv\u00e5 till tre st\u00f6rsta problemen i ett team \u00e4r chansen mycket liten att distribution (eller inte) faktiskt \u00e4r en orsaksfaktor. Det \u00e4r helt enkelt en irrelevant variabel f\u00f6r det mesta.<\/p>\n Jag menar, t\u00e4nk p\u00e5 det. The Rothschild brothers styrde de flesta av Europas banker med ett \u201cdistribuerat team\u201d, som k\u00f6rde helt p\u00e5 brev och kurirer. Klagade de p\u00e5 problemen med distribuerade team? Kardinal Richelieu drev ett fruktansv\u00e4rt spionn\u00e4tverk \u00f6ver kontinenten. Oroade han sig \u00f6ver hur styrandet med osynligt bl\u00e4ck skiljde sig fr\u00e5n styrande face-to-face? Eller fokuserade han p\u00e5 de grundl\u00e4ggande problemen bland m\u00e4nniskor?<\/p>\n Med det sagt, att distribuera har en stor betydelse, men inte n\u00e4r det kommer till styrande av team. Effekten \u00e4r p\u00e5 en mycket mer grundl\u00e4ggande niv\u00e5, som har att g\u00f6ra med relationen mellan m\u00e4nniskor och organisationen, och framtiden f\u00f6r organisationerna sj\u00e4lva. M\u00e5nga inser att de inte beh\u00f6ver traditionella anst\u00e4llningsmodeller \u00f6ver huvud taget. Att vara virtuell hj\u00e4lper de att inse det. De b\u00f6rjar att kretsa bort fr\u00e5n deras traditionella relationer med organisationer och kan kanske best\u00e4mma sig f\u00f6r att frilansa till exempel. Det \u00e4r en makroekonomisk trend, som \u00e4r f\u00f6r stor f\u00f6r att p\u00e5verka med ledarskapsmetoder. Med andra ord, distribution och virtualisering g\u00f6r “styrgrupperna” i traditionell mening omtvistad, eftersom deras huvudsakliga effekt \u00e4r att g\u00f6ra att traditionella team sakta f\u00f6rsvinner.<\/p>\n S\u00e5 den r\u00e4tta fr\u00e5gan i en mening \u00e4r inte \u201cHur leder du ett distribuerat team?\u201d utan \u201chur leder du ett team best\u00e5ende av personer med v\u00e4ldigt otraditionella anst\u00e4llningsf\u00f6rh\u00e5llanden till varandra och till organisationen, om det ens finns en organisation som f\u00f6rankrar relationen?\u201d<\/p>\n Jag har inte st\u00f6tt p\u00e5 en tanke som den som Venkatesh delar med sig av. Svaret f\u00e5r mig att t\u00e4nka “jag t\u00e4nker alltf\u00f6r komplicerat eller \u00e4r verkligheten att styra p\u00e5 distans faktiskt komplicerat?”<\/p>\n Jag h\u00e5ller med Venkatesh i det att leda team \u00e4r i allm\u00e4nhet en utmaning f\u00f6r m\u00e5nga. Det b\u00f6rjar med att hitta de r\u00e4tta personerna till teamet, att f\u00e5 de p\u00e5 r\u00e4tt platser och sedan f\u00e5 dem att g\u00f6ra r\u00e4tt saker. Det \u00e4r inte enkelt och m\u00e5nga organisationer och projekt misslyckas just d\u00e4r. Men jag kan inte h\u00e5lla med om att problemet med att leda avl\u00e4gsna team ligger i problemet att enbart leda ett team. Jag anser att ha personer utf\u00f6rdelade adderar komplexiteten avsev\u00e4rt.<\/p>\n Att ha lokalt anst\u00e4llda har m\u00e5nga subtila f\u00f6rdelar, som man m\u00e5ste f\u00f6rs\u00f6ka simulera n\u00e4r m\u00e4nniskor arbetar p\u00e5 distans. Hela mitt f\u00f6retag \u00e4r \u201dvirtuellt\u201d, till och med mina holl\u00e4ndska s\u00e4ljare och utvecklare i Ukraina och Indien arbetar p\u00e5 distans. Om jag f\u00f6rest\u00e4ller mig att alla dessa personer arbetar p\u00e5 mitt kontor i Nederl\u00e4nderna skulle mitt liv vara underbart. De subtila saker som p\u00e5verkar organisationen kring teamen \u00e4r:<\/p>\n Det finns ocks\u00e5 punkter n\u00e4r jag h\u00e5ller med Venkatesh fullst\u00e4ndigt. Genom att fokusera p\u00e5 m\u00e4nniskor och ledarskap av team, minskar du komplexiteten i ditt t\u00e4nkande. Det handlar om: att anst\u00e4lla r\u00e4tt personer och genomf\u00f6ra r\u00e4tt processer och kommunikation med dessa. N\u00e4r ett team arbetar p\u00e5 en och samma plats \u00e4r det normalt att l\u00e4gga tid p\u00e5 att f\u00f6rst\u00e5 varandra, att skapa en process som fungerar f\u00f6r alla i teamet och hitta ett s\u00e4tt att kommunicera med varje individ.<\/p>\n P\u00e5 n\u00e5got s\u00e4tt f\u00f6rv\u00e4ntar sig m\u00e5nga att detta \u00e4r annorlunda i en distribuerad milj\u00f6. Skicka kraven offshore och sitta och v\u00e4nta p\u00e5 vad som kommer tillbaka. Sen om teamet p\u00e5 distans inte st\u00e4ller fr\u00e5gor betyder det antingen att allt \u00e4r bra eller att det \u00e4r f\u00f6rv\u00e5nande. Tv\u00e5 veckor senare f\u00e5r vi se vad de levererar. Om leveransen inte \u00e4r som f\u00f6rv\u00e4ntat avslutar vi kontakten. Jag kan knappast t\u00e4nka mig att en projektledare skulle behandla sina lokalt anst\u00e4llda p\u00e5 samma s\u00e4tt. Han skulle l\u00e4gga ner tid p\u00e5 att f\u00f6rst\u00e5 personen, f\u00f6rs\u00e4kra sig om att han f\u00f6rst\u00e5r vad kraven inneb\u00e4r (\u00e4ven om han \u00e4r f\u00f6r blyg f\u00f6r att st\u00e4lla fr\u00e5gor eller k\u00e4nner att han inte till\u00e5ts st\u00e4lla fr\u00e5gor). Det skulle finnas kommunikation och hj\u00e4lp. Det \u00e4r vad som beh\u00f6vs g\u00f6ras i en avl\u00e4gsen milj\u00f6 ocks\u00e5.<\/p>\n Venkatesh avslutande anm\u00e4rkning \u00e4r ocks\u00e5 intressant. Det underliggande problemet i att arbeta med avl\u00e4gsna team kan vara s\u00e4ttet f\u00f6retaget organiserar. Ist\u00e4llet f\u00f6r att ha anst\u00e4llda p\u00e5 ett kontor p\u00e5 ett arbetskontrakt anv\u00e4nds frilansare. Om det inte \u00e4r frilansare \u00e4r det anst\u00e4llda p\u00e5 ett f\u00f6retag i ett annat land. Detta har absolut en inverkan p\u00e5 hur vi arbetar, eftersom arbetskulturen i det avl\u00e4gsna teamet kan skilja sig fr\u00e5n din egna. Och frilansare i ett annat land har andra v\u00e4rderingar och \u00f6vertygelser fr\u00e5n vad du vill ha bland dina lokalt anst\u00e4llda.<\/p>\n I v\u00e5rt f\u00f6retag f\u00f6rs\u00f6ker vi \u00f6verbrygga detta genom att g\u00f6ra det m\u00f6jligt f\u00f6r kunder att sj\u00e4lva v\u00e4lja medlemmar i teamet, som ska arbeta f\u00f6r dem fr\u00e5n v\u00e5ra avl\u00e4gsna kontor. Dessutom g\u00f6r vi det m\u00f6jligt att behandla dem p\u00e5 samma s\u00e4tt som sina egna anst\u00e4llda, vilket g\u00f6r dem till en del av f\u00f6retaget. Vi uppmuntrar de att skicka presenter, muggar, dela sina k\u00e4rnv\u00e4rden, f\u00f6rklara deras vision f\u00f6r teamet och g\u00f6ra m\u00e5nga resor fram och tillbaka. Vi har testat detta \u00e4ven p\u00e5 frilansare och jag har aldrig sett att detta fungerar n\u00e4r de arbetar p\u00e5 distans. Det kan aldrig vara graden av bindande som beh\u00f6vs f\u00f6r att bygga ett stabilt och produktivt avl\u00e4gset team om de inte tar bort \u201cfri\u201d i frilansare.<\/p>\n Sammanfattningsvis:<\/strong> att titta p\u00e5 ledandet av avl\u00e4gsna team p\u00e5 samma s\u00e4tt som ledandet av lokala team f\u00f6renklar v\u00e5rt t\u00e4nkande och f\u00e5r oss att fokusera p\u00e5 de viktigaste aspekterna (f\u00e5 r\u00e4tt personer p\u00e5 r\u00e4tt platser och g\u00f6ra r\u00e4tt saker) f\u00f6r att skapa arbete offshore. Samtidigt beh\u00f6ver vi identifiera och arbeta runt de saker som offshoring adderar till komplexiteten i organisationen.<\/p>\n <\/p>\n Das ist ein gro\u00dfes Thema und hunderte Personen \u00e4u\u00dfern sich t\u00e4glich in Form eines Buches oder einer Tweets dazu.<\/em><\/p>\n Ich habe zu viel dar\u00fcber gelesen. Ich habe das Thema f\u00fcr eine lange Zeit ernst genommen und schaute nach wesentlichen Ideen, Modelle und Theorien. Ich fand keine. Und ich konnte selbst auch keine aufstellen. Also schlussfolgerte ich, dass 99.99% der geschriebenen und gesagten Dinge zu dem Thema kompletter Nonsense sind. Hier ist der Grund.<\/em><\/p>\n Das Managen von verteilten Teams ist eine Teildisziplin des Verwaltens von jeder Art von Teams.<\/em><\/p>\n Die meisten Personen, die diese Frage stellen oder probieren sie zu beantworten, \u00fcberspringen den Grundschritt zuerst das Managment selbst gut zu beherrschen. Viele von ihnen sind furchtbar darin.<\/em><\/p>\n Also ob von Angesicht zu Angesicht oder auf gro\u00dfer geografischer Distanz, sie scheitern beim Verwalten. Aber handelt es sich um eine Situation in der Ferne, ist es ein Leichtes es auf den situativen Fator zu schieben.<\/em><\/p>\n Das Managen von Menschen involviert ein Duzent schwieriger psychologischer Probleme. Das Fakt, dass es sich um ein “verteiltes” Team handelt ist eigentlich irrelevant. Es ist nur eine weitere situative Variable mit der umgegangen werden muss, wie begrenzte Budgets, enervige F\u00fchringskr\u00e4fte, r\u00fcckl\u00e4ufige Berichte, st\u00f6rende Teammitglieder, schlechte Software und so weiter.<\/em><\/p>\n Wenn Sie gelernt haben mit all den anderen uralten Managmentbereichen umzugehen, ist die Verteilung des Teams nur ein anderes logistiges Problem zum L\u00f6sen. Es gibt nichts besonders Einzigartiges oder Neues dabei.<\/em><\/p>\n Also warum hat das Thema so viel Aufmerksamkeit in der letzen Zeit erhalten?<\/em><\/p>\n Zwei einfache Gr\u00fcnde.<\/em><\/p>\n Erstens, zur Zeit bewegt sich \u00fcberall viel bei dem Thema mobile und virtuelle Arbeitskr\u00e4fte. Wenn viel, \u00fcber ein Thema berichtet wird; muss es wichtig sein, richtig? Es wird viel \u00fcber Lady Gaga berichtet, also muss sie wichtig sein.<\/em><\/p>\n Zweitens, viele Menschen haben Werkzeuge und Technologien gekauft, um technische Logistikprobleme (das H\u00f6ren einer Stimme und das Sehen eines Gesichts von jemanden auf der anderen Seite der Erde). Ein Weg diese Werkzeuge zu verkaufen, ist viel mehr \u00fcber die wahrscheinlich \u201eeinzigartigen\u201c Probleme des Verwaltens mit diesen Werkzeugen zu reden (und viel mehr als n\u00f6tig).<\/em><\/p>\n Aus meiner Erfahriung, erfasst man bei einen lokalen Team und einem verteilten Team die menschlichen Managementprobleme, sind unter den Top 2-3 Problemen der beiden Teams die Chancen sehr gering, dass der Fakt des Entfernseins (oder auch nicht) tats\u00e4chloch kein kausaler Faktor ist. Es ist einfach eine irrelevante Variable \u00fcber die meiste Zeit.<\/em><\/p>\n Ich meine, denken Sie einmal \u00fcber folgendes nach: Die Rothschild Br\u00fcder f\u00fchren die meisten europ\u00e4ischen Banken mittels eines \u201everteilten Teams\u201c, das ausschlie\u00dflich mit Buchstaben und Kurieren funktioniert. Haben die sich \u00fcber Probleme mit verteilten Teams beschwert? Cardinal Richelieu f\u00fchrt ein formidables Spionagenetzwerk auf dem ganzen Kontinent. Hat er sich Sorgen gemacht, wie das Verwalten mittels virtueller Tinte im Vergleich zum Managen von Angesicht zu Angesicht ist? Oder fokusierte er sich auf die grundlegenden menschlichen Probleme?<\/em><\/p>\n Das bedeutet, dass \u201edie Verteilung\u201c eine Reihe von Besonderheiten hat, aber nicht im Bezug auf das Managen von Teams. Die Wirkung ist viel mehr auf einer grundlegenden Ebene und hat mit der Beziehung zwischen Personen und Unternehmen sowie der Zukunft von Firmen selbst zu tun. Viele Personen realisieren, dass sie kein traditionelles Angestelltenmodell verfolgen m\u00fcssen. Virtuell zu sein, hilft ihnen es zu realisieren. Sie beginnen<\/em><\/p>\n Sie beginnen weg von ihrer traditionellen Beziehung mit Firmen zu rudern und entscheiden sich vielleicht f\u00fcr einen Freiberufler. Das ist ein makro\u00f6konomischer Trend, der zu gro\u00df ist, um ihn mit Managementpraktiken zu beeinflussen. Anders gesagt, Distribution und Virtualisierung machen das \u201eF\u00fchren von Teams\u201c im traditionellen Sinne strittig, weil ihre Hauptwirkung ist es traditionelle Teams langsam verschwinden zu lassen.<\/em><\/p>\n Also ist die richtige Frage in diesem Sinne nicht “wie verwaltet man ein verteiltes Team?” sondern “wie schaffen Sie es ein Team aus Menschen mit sehr untypischen Arbeitsbeziehungen zu einander sowie ein Unternehmen zu managen, wenn sogar ein Unternehmen die Beziehung verankert.”<\/em><\/p>\n Ich w\u00e4re nicht auf den Gedanken gekommen, wie den Venkatesh mit uns geteilt hat. Die Antwort l\u00e4sst mich denken: denke ich zu komplex, oder ist die Realit\u00e4t des Managen von fernen Teams wirklich komplex?<\/p>\n Ich stimme mit Venkatesh \u00fcberein, dass das Managen von Teams im Allgemeinen f\u00fcr die meisten Menschen eine Herausforderung ist. Es beginnt dabei, die richtigen Personen f\u00fcr Ihr Team zu bekommen, diese Personen auf die Position zu setzen und sie dann dazu zu bringen, die richtigen Dinge zu tun. Das ist nicht einfach und viele Unternehmen und Projekte scheitern genau an dieser Stelle. Aber bei was ich nicht zustimmen kann, ist dass das Problem des Managen von entfernten Teams allein bei der F\u00fchrung des Teams liegt. Ich glaube, wenn man verteilte Teammitglieder hat, wird die Komplexit\u00e4t erheblich erh\u00f6ht.<\/p>\n Angestellte in einem B\u00fcro sitzen zu haben hat viele kleine Vorteile, die man bei einem verteilten Team anregen und versuchen zu erreichen sollte. Meine ganze Firma ist \u201evirtuell\u201c, sogar meine niederl\u00e4ndischen Vertriebsleute arbeiten entfernt von einander, sowie alle meiner Softwareentwickler in unseren B\u00fcros in der Ukraine und in Indien. Wenn ich mir vorstelle all diese Personen in meinem holld\u00e4ndischen B\u00fcro zu haben, w\u00e4re mein Leben wundervoll! Die subtilen Dinge, die eine Organisation eines Teams beeinflussen sind:<\/p>\n 1. weniger Zeit von Angesicht zu Angesicht<\/p>\n 2. Fehlen von non-verbalen Signalen, die Skype Ihnen nicht zeigen kann<\/p>\n 3. nicht in der Lage sein, die Gef\u00fchle und Verhaltensweisen Ihres Teams zu sehen<\/p>\n 4. weniger Austausch \u00fcber die Branche und Projekte an denen Sie arbeiten<\/p>\n 5. Fehlen der Energie des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers oder Eigent\u00fcners im Bezug auf die Ausrichtung der Firma<\/p>\n 6. kein Konakt mit den Endverbrauchern des Produktes<\/p>\n 7. Notwendigkeit der v\u00f6lligen Kontrolle bei der Arbeitsleistung mittels der Verwendung von klaren Metriken und Berichten<\/p>\n 8. kulturelle Unterschiede, die einfacher sind zu \u00fcberwinden, wenn die Personen den ganzen Tag in einem B\u00fcro verbringen<\/p>\n 9. es gibt nat\u00fcrlich auch die offensichtlichen Faktoren, wie die unterschiedlichen Zeitzonen und die Distanzen<\/p>\n Und es gibt auch Punkte bei denen ich Venkatesh voll zustimme. Beim Fokusieren auf Personen und dem Management eines Teams, reduzieren Sie die Komplexit\u00e4t in Ihrem Denken. Es kann auf folgendes herunter gebrochen werden: Einstellen von den richtigen Personen und das Implementieren der richtigen Prozesse und die Kommunikation mit diesen Personen. Wenn ein Team an einem Ort arbeitet, ist es normal, dass die Mitglieder Zeit investieren um die anderen verstehen zu lernen; einen Arbeitsprozess zu schaffen, der f\u00fcr alle Mitglieder funktioniert und einen Weg zu finden, wie man mit einander kommunziert.<\/p>\n Irgendwie erwarten viele Menschen, dass dies bei einem entfernten Team anders ist. Senden Sie die Anforderungen offshore, warten Sie was zur\u00fcck kommt. Wenn das entfernte Team keine Fragen stellt, bedeutet dies entweder alles ist gut oder oder es ist \u00fcberraschend. Zwei Wochen sp\u00e4ter werden wir sehen was sie uns abliefern. Und falls die Lieferung nicht wie erwartet ist, ziehen wir die Bremse. Ich kann mir kaum vorstellen, dass irgendein Projektleiter auf die gleiche Art und Weise ein Mitglied des lokalen Teams so behandeln w\u00fcrde. Er investiert Zeit die andere Person zu verstehen, um sicherzustellen dass er die Anforderungen versteht (auch wenn er zu sch\u00fcchtern ist, um Fragen zu stellen oder wenn der das Gef\u00fchl hat keine Fragen stellen zu d\u00fcrfen). Es g\u00e4be in diesem Fall viel Kommunikation und Hilfe vor Ort. Und das ist auch notwenidig in einem entfernten Team.<\/p>\n Die Schlussbemerkung von Venkatesh ist auch sehr interessant. Das grundlegende Problem bei der Arbeit mit entfernten Teams k\u00f6nnte die Art sein, wie Unternehmen sich organisieren. Anstatt Mitarbeiter in einem B\u00fcro auf Basis eines Arbeitsvertrages werden \u201efreie Agenten\u201c verwendet. Falls keine freien Agenten genutzt werden, dann Angestellte einer Firma in einem anderem Land. Das hat absolut einen Einfluss auf die Arbeitsweise, zum Beispiel kann die Unternehmenskultur des geografisch entfernten Teams total verschieden sein im Vergleich zum lokalen Team. Und Freischaffende in einem anderen Land haben verschiedene Werte und Meinungen im Gegensatz zu Ihren lokalen Angestellten.<\/p>\n In unserer Firma probieren wir dies dadurch zu \u00fcberbr\u00fccken, dass wir unseren Kunden erm\u00f6glichen ihre eigenen Teammitglieder, die f\u00fcr sie in unserem Offshore-B\u00fcro arbeiten, auszuw\u00e4hlen. Weiterhin erm\u00f6glichen wir ihnen, die Teammitglieder so zu behandeln, als w\u00e4ren sie ihre eigenen. Damit werden die Teammitglieder Teil ihrer Firma. Wir ermutigen sie uns Geschenke, Becher zu schicken, die Unternehmenswerte zu teilen, ihre Vision dem Team zu erkl\u00e4ren und sich gegenseitig zu besuchen. Wir haben das auch mit Freischaffenden probiert und ich habe diese Arbeit nie gesehen, wenn sie entfernt waren. Es kann nie das erforderliche Niveau an pers\u00f6nlicher Bindung entstehen, um ein solides produktives Team in der Ferne zu bauen, wenn sie nicht das Wort \u201efrei\u201c in Freiberufler entfernen.<\/p>\n Schlussfolgerung: Das Betrachten von entfernten Teams aus dem gleichen Blickwinkel wie das Managen von lokale Teams vereinfacht unsere Denkweise und l\u00e4sst uns auf die wichtigsten Aspekte eines funktionierenden Offshorings fokussieren (die richtigen Personen auf die richtigen Positionen zu setzen, die die richtigen Dinge tun). Zur gleichen Zeit m\u00fcssen die Dinge identifizieren werden, durch die Offshoring die Komplexit\u00e4t der Organisation erh\u00f6ht.<\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" I recently read an interesting discussion on Quora. I love the reply of Venkatesh Rao. I am currently writing a book on managing remote teams and engage many experts from around the world to write about the best practices on offshoring and nearshoring. Here is the reply he posted:<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":45451,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[14,5],"tags":[],"class_list":["post-5781","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-offshoring","category-outsourcing"],"featured_image_src":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/managing.jpg","author_info":{"display_name":"Hugo Messer","author_link":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/author\/hugomesser\/"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5781","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5781"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5781\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":45452,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5781\/revisions\/45452"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/45451"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5781"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5781"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5781"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
![\"\"](\"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/03.jpg\" "\\"03\\"")
<\/a><\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/remote_project_team-150x150.jpg\" "\\"remote_project_team\\"")
<\/a>Ik heb recentelijk een interessante discussie gelezen op\u00a0Quora<\/a>. Ik vind vooral de reactive van\u00a0VenkateshRao<\/a>\u00a0leuk. Ik schrijf momenteel een boek over het managen van teams op afstand<\/a> en betrek daar experts van over de hele wereld bij om een stuk te schrijven over de beste praktijken over offshoring en nearshoring. Hier is een antwoord dat iemand heeft geplaatst:<\/p>\n\n
<\/a>Jag l\u00e4ste nyligen en intressant diskussion p\u00e5 Quora och gillar svaret fr\u00e5n Venkatesh Rao. Just nu skriver jag en bok om hur man hanterar team p\u00e5 distans<\/a> och engagerar experter runt om i v\u00e4rlden att skriva om de b\u00e4sta metoderna f\u00f6r off- och nearshoring. H\u00e4r \u00e4r hans svar (\u00f6versatt fr\u00e5n engelska):<\/p>\n\n
<\/a>Ich habe k\u00fcrzlich eine interessante Diskussion auf Quora gelesen. Ich liebe die Antwort von VenkateshRao. Ich schreibe zur Zeit ein Buch \u00fcber das Managen von entfernten Teams<\/a> und beteilige viele Experten rund um den Globus daran, die \u00fcber Erfolgsmethoden des Offshoring und Nearshoring. Hier ist die Antwort, die er ver\u00f6ffentlichte:<\/p>\n