![\"\"](\"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/\/wp-content\/uploads\/2013\/06\/One_Question-150x150.jpg\" "\\"Developers")
<\/a>Last week, one of my colleagues from Kiev pointed me to a very interesting article on the real reason why outsourcing fails<\/a>. The main point made in the article is that the underlying (failure) factor in all offshoring relationships is the power distance between people. Geert Hofstede created the Power Distance Index to measure the extent to which the less powerful members of organizations and institutions (like the family) accept and expect that power is distributed unequally. You can find an overview of the PDI for many countries on this map. The PDI level indicates how people, within that culture, view authority, how open they are towards superiors, clients, etc. about things they don’t understand or mistakes they make. <\/p>\nThe author of the failure article states: ‘If you have a buyer from a lower PDI country and a provider from a higher PDI country, there are already implicit consequences to your interaction that neither party will know about without prior outsourcing experience or natural cultural awareness. And even with that experience, it\u2019s not a given that they will understand the reasons behind the challenges of outsourcing.’<\/p>\n
To give an idea of the opposing ways people from a low PDI and high PDI country behave,here are some examples:<\/p>\n
In a high power distance cultures the following may be observed:<\/strong><\/p>\n . Those in authority openly demonstrate their rank. In a low power distance culture:<\/strong><\/p>\n . Superiors treat subordinates with respect and do not pull rank. <\/p>\n There are days when I still tear out my hairs because someone did something totally different from what I had in mind or simply did not do it (in time). This happens to me with people in India and also with people in my own country. Ok, have to admit, maybe it happens just a little more often when I work with people in India. And I have lived in India for 1,5 years and have a company over there for 5 years. But I don’t see this PDI index as the main factor explaining why things go wrong in cooperations among different cultures. <\/p>\n The PDI index tries to put a whole country into one box. India has 1.2 billion people and although there are of course traits decided by culture, not all people behave the same way. We have an office with 30 people in Cochin, India and there are people that cooperate with our customers as if they are sitting next to the customer from day 1. There are also people that need more guidance to be able to cooperate. And the same story on the customer side, some people are able to deal with cultural diversity, some don’t. <\/p>\n An example from my own experience: India has a PDI of 77 and Ukraine 90. This means that the power distance in Ukraine is higher than in India. But one key trait that I have found different between India and Ukraine is the habit of speaking up (to anyone, be it superior or customer). People in Ukraine can sometimes be almost as blunt as a Dutch if they don’t agree with something and will speak up. The relationship between our local director and the team is as friends. And many programmers are very independent and can work without much guidance. <\/p>\n What I have also learned is that the starting point to overcome cultural differences is ‘acceptance’. People need to accept that there are differences and from that point, develop empathy, make an effort to understand the emotions, preferences of the other person. With this open mind, the cultural differences don’t necessarily need to interfere with the results. And over time, all people get used to each other and things work out fine. I have spent 1,5 years in India and have learned how to communicate with people. I understand when they mean ‘no’, I know how to stimulate communication. With some effort, specifically on stimulating ‘openness’, many of the communication issues caused by ‘power distance’ can be overcome. <\/p>\n The example in the article is a purely outsourced project on a fixed price\/date basis. The reason why such project fails is the way people cooperate. Maybe the PDI has also influence, but it’s not just 1 factor. The way to work with remote teams is to create a sense of being colleagues, of intense, regular communication. By investing time in (skype) meetings, people can spend time understanding each other. Over time by interacting, the cultural differences move to the background, because people naturally manage around them based on mutual understanding (of course there are also cases where people lack the patience and empathy to reach that point). <\/p>\n So I absolutely think it’s important for remote collaborators to be aware of power distance, of the way ‘the others’ deal with authority and open communication. Based on this awareness, people can use empathy to create better mutual understanding. With this understanding, remote collaboration can work wonderfully well.<\/p>\n <\/a> <\/p>\n De auteur van het falende artikel stelt: \u2018Als je een koper hebt uit een lager PDI land en een aanbieder van een hoger PDI land, zijn er al impliciet gevolgen voor de interactie waar geen van beide partijen van op de hoogte zijn zonder voorafgaande ervaring met outsourcing of natuurlijke culturele bewustzijn. En zelfs met die ervaring is het geen gegeven dat zij de redenen achter de uitdagingen van outsourcing zullen begrijpen.\u2019<\/p>\n Om een idee te geven van de tegengestelde manieren waarop mensen zich gedragen uit een lager PDI land en een hoger PDI land, zijn hier enkele voorbeelden:<\/p>\n In een hoog PDI land\/cultuur kan het volgende opgemerkt worden:<\/strong><\/p>\n In een lag PDI land\/cultuur:<\/strong><\/p>\n Bron: http:\/\/www.kwintessential.co.uk\/intercultural\/power-distance-index.html<\/a><\/p>\n Er zijn nog steeds dagen dat ik mijn haren uit mijn hoofd trek omdat iemand totaal iets anders heeft gedaan dan dat ik gedachten had of dat simpelweg niet heeft gedaan of niet op tijd. Dit gebeurt met mensen in India maar ook met mensen uit mijn eigen land. Hoewel ik moet toegeven dat het iets vaker gebeurt als ik werk met mensen uit India. Ik heb daar zelf 1,5 jaar gewoond en heb daar al 5 jaar een bedrijf maar ik zie de PDI niet als belangrijkste verklarende factor van waarom dingen verkeerd gaan in samenwerkingsverbanden tussen verschillende culturen.<\/p>\n PDI probeert een heel land over \u00e9\u00e9n kam te scheren. India heeft 1.2 miljard inwoners en hoewel er natuurlijk eigenschappen worden bepaald door cultuur, betekent niet dat alle mensen zich op dezelfde manier gedragen. Wij hebben een kantoor met 30 mensen in Cochin, India en daar zitten mensen die samenwerken met onze klanten alsof zij naast de klanten zitten vanaf dag 1. Er zijn ook mensen die meer begeleiding nodig hebben om in staat zijn om te kunnen samenwerken. Hetzelfde geldt voor de klanten, sommige mensen zijn in staat om goed om te gaan met cultuurverschillen en andere niet.<\/p>\n Een voorbeeld van mijn eigen ervaring: India heeft een PDI van 77 en Oekra\u00efne 90. Dit betekent dat de power afstand in Oekra\u00efne groter is dan in India. Maar \u00e9\u00e9n belangrijke eigenschap waarvan ik denk dat India verschilt van Oekra\u00efne is de gewoonte van het voor jezelf opkomen. Mensen in Oekra\u00efne kunnen soms bijna net zo bot zijn als Nederlanders en als ze ergens niet meer eens zijn dan hoor je dat ook. De relatie tussen onze lokale directeur en het team is als vrienden. Veel programmeurs zijn erg zelfstandig en kunnen werken zonder veel begeleiding.<\/p>\n Wat ik ook geleerd heb is dat het beginpunt \u2018acceptatie\u2019 is om cultuurverschillen te overwinnen. Mensen moeten accepteren dat er verschillen zijn en als mensen dat doen dan zullen zij ook vanaf dat moment empathie ontwikkelen, moeite doen om de emoties van een andere te begrijpen, of achter de voorkeuren van andere mensen te komen. Met deze open mind zullen de cultuurverschillen niet per se te interfereren met de resultaten. En na verloop van tijd zullen de mensen aan elkaar gewend raken en zal het allemaal goed gaan. Ik heb 1,5 jaren gespendeerd in India en ik heb geleerd hoe ik moet communiceren met mensen. Ik begrijp wanneer ze \u2018nee\u2019 bedoelen, ik weet hoe ik communicatie kan stimuleren. Met een beetje moeite, vooral door het stimuleren van \u2018openheid\u2019 kunnen veel problemen met de communicatie veroorzaakt door \u2018power distance\u2019 opgelost worden.<\/p>\n Het voorbeeld in het artikel is een puur geoutsourced project op basis van vaste prijs\/datum. De reden waarom zo\u2019n project faaltkomt door de manier van samenwerken van mensen. Misschien heeft de PDI ook invloed, maar het is niet alleen maar \u00e9\u00e9n factor die het bepaald. De manier om te werken met teams op afstand is het cre\u00ebren van een sfeer dan men collega\u2019s van elkaar zijn door intense reguliere communicatie. Door tijd te steken in (skype) meetingen kunnen mensen elkaar beter leren begrijpen. Na verloop van tijd door de interactie zullen de cultuurverschillen zich gaan verschuiven naar de achtergrond, omdat mensen met elkaar om kunnen gaan door wederzijds begrip (natuurlijk zijn er altijd gevallen waar men niet het geduld en de empathie op kan brengen om dat punt te bereiken.<\/p>\n Daarom denk ik dat het van absoluut belang is voor samenwerkingen op afstand om bewust te zijn van power distance. Van de manier hoe \u2018anderen\u2019 omgaan met autoriteit en open communicatie. Op basis van dit bewustzijn, kunnen mensen empathie gebruiken om meer wederzijds begrip te cre\u00ebren. Met dit inzicht kan samenwerking op afstand zeer goed werken. <\/p>\n <\/p>\n F\u00f6rra veckan visade min kollega fr\u00e5n Kiev en v\u00e4ldigt intressant artikel om de verkliga orsakerna till varf\u00f6r outsourcing misslyckas<\/a>. K\u00e4rnpunkten i artikeln \u00e4r att den underliggande (misslyckande) faktorn i alla relationer offshore grundar sig i maktavst\u00e5ndet mellan m\u00e4nniskor. Geert Hofstede skapade Power Distance Index f\u00f6r att kunna m\u00e4ta i vilken utstr\u00e4ckning mindre inflytelserika medlemmar i organisationer och institutioner (som familjen) accepterar och f\u00f6rv\u00e4ntar sig att makten f\u00f6rdelas oj\u00e4mlikt. Ni kan hitta en \u00f6verblick p\u00e5 m\u00e5nga l\u00e4nders PDI p\u00e5 den h\u00e4r kartan<\/a>. Niv\u00e5n p\u00e5 PDI visar hur m\u00e4nniskor i den kulturen ser p\u00e5 auktoritet samt hur \u00f6ppna de \u00e4r gentemot chefer och klienter om saker de inte f\u00f6rst\u00e5r eller misstag de har gjort.<\/p>\n F\u00f6rfattaren till artikeln menar att: \u201dOm du har en k\u00f6pare fr\u00e5n ett land med ett l\u00e4gre PDI och en leverant\u00f6r fr\u00e5n ett land med h\u00f6gt PDI finns det redan fr\u00e5n b\u00f6rjan implicita konsekvenser, som ingendera parten kommer att veta om. Detta f\u00f6rutsatt att ingen av parterna har tidigare erfarenheter av outsourcing eller en kulturell medvetenhet. \u00c4ven med den erfarenheten \u00e4r det inte givet att de kommer att f\u00f6rst\u00e5 orsakerna bakom de utmaningar som outsourcing inneb\u00e4r.\u201d<\/p>\n H\u00e4r \u00e4r n\u00e5gra exempel p\u00e5 skillnader i m\u00e4nniskors beteende i l\u00e5ga och h\u00f6ga PDI l\u00e4nder:<\/p>\n F\u00f6ljande kan observeras i kulturer med h\u00f6g maktdistans:<\/strong><\/p>\n I kulturer med l\u00e5g maktdistans:<\/strong><\/p>\n K\u00e4lla: http:\/\/www.kwintessential.co.uk\/intercultural\/power-distance-index.html<\/a><\/p>\n Det finns dagar som jag fortfarande sliter av mig h\u00e5ret f\u00f6r att n\u00e5gon gjorde n\u00e5got helt annorlunda \u00e4n vad jag hade t\u00e4nkt mig, eller helt enkelt inte gjorde det (i tid). Detta h\u00e4nder med m\u00e4nniskor i Indien och \u00e4ven med m\u00e4nniskor i mitt hemland. Okej, jag m\u00e5ste medge att det h\u00e4nder lite oftare n\u00e4r jag arbetar med m\u00e4nniskor i Indien. Jag har bott i Indien i 1,5 \u00e5r och har ett f\u00f6retag d\u00e4r sedan fem \u00e5r. Men jag ser inte PDI som den huvudsakliga faktorn som f\u00f6rklarar varf\u00f6r saker g\u00e5r snett i samarbeten mellan olika kulturer.<\/p>\n Indexet f\u00f6rs\u00f6ker att dra ett helt land \u00f6ver samma kam. Indien har en befolkning p\u00e5 1,2 miljarder och fast\u00e4n det finns vissa s\u00e4rdrag, best\u00e4mda av kulturen, beter sig inte alla p\u00e5 samma s\u00e4tt. Vi har ett kontor med 30 medarbetare i Cochin, Indien, och det finns personer som samarbetar med v\u00e5ra kunder som att de har suttit bredvid dem fr\u00e5n f\u00f6rsta dagen. Det finns \u00e4ven personer som beh\u00f6ver mer v\u00e4gledning f\u00f6r att kunna skapa ett samarbete. Samma sak g\u00e4ller \u00e4ven p\u00e5 kundens sida. Vissa kan hantera kulturell m\u00e5ngfald \u2013 andra inte.<\/p>\n Ett exempel fr\u00e5n mina egna erfarenheter: Indien har ett PDI p\u00e5 77 och Ukraina p\u00e5 90. Detta betyder att maktdistansen \u00e4r st\u00f6rre i Ukraina \u00e4n i Indien. Men ett huvuddrag, som jag har erfarit \u00e4r olika i Indien och Ukraina, \u00e4r vanan att tala (till vem som helst, chef eller kund). M\u00e4nniskor i Ukraina kan ibland vara n\u00e4stan lika barska som holl\u00e4ndare och kommer att s\u00e4ga ifr\u00e5n om de inte h\u00e5ller med om n\u00e5got. F\u00f6rh\u00e5llandet mellan v\u00e5r lokala f\u00f6rest\u00e5ndare och teamet \u00e4r v\u00e4nskapligt och m\u00e5nga programmerare arbetar sj\u00e4lvst\u00e4ndig utan mycket v\u00e4gledning.<\/p>\n Vad jag ocks\u00e5 har l\u00e4rt mig \u00e4r att utg\u00e5ngspunkten f\u00f6r att \u00f6vervinna kulturella skillnader \u00e4r “acceptans”. Folk m\u00e5ste acceptera att det finns skillnader, och fr\u00e5n den punkten, utveckla empati, g\u00f6ra en insats f\u00f6r att f\u00f6rst\u00e5 den andra personens k\u00e4nslor och preferenser. Med ett \u00f6ppet sinne, beh\u00f6ver inte de kulturella skillnaderna n\u00f6dv\u00e4ndigtvis p\u00e5verka resultaten. \u00d6ver tid kommer alla m\u00e4nniskor v\u00e4nja sig vid varandra och saker och ting l\u00f6ser sig bra. Jag har tillbringat 1,5 \u00e5r i Indien och har l\u00e4rt mig att kommunicera med m\u00e4nniskor. Jag f\u00f6rst\u00e5r n\u00e4r de menar \u201dnej\u201d, och jag vet hur man kan stimulera kommunikationen. Med lite anstr\u00e4ngning, s\u00e4rskilt p\u00e5 att stimulera “\u00f6ppenhet”, kan m\u00e5nga av de kommunikationsproblem som orsakats av “maktdistans” \u00f6vervinnas.<\/p>\n Exemplet i artikeln \u00e4r ett rent outsourcat projekt med ett fastst\u00e4llt pris och datum. Anledningen till att s\u00e5dana projekt misslyckas \u00e4r s\u00e4ttet m\u00e4nniskor samarbetar p\u00e5. Kanske har PDI en p\u00e5verkan ocks\u00e5, men det finns inte bara en faktor. S\u00e4ttet att arbeta med outsourcade team \u00e4r att skapa en k\u00e4nsla av att vara kollegor samt att skapa en intensiv och regelbunden kommunikation. Genom att investera tid i (skype) m\u00f6ten, kan m\u00e4nniskor tillbringa tid i att f\u00f6rst\u00e5 varandra. \u00d6ver tiden, genom interaktion, hamnar de kulturella skillnaderna i bakgrunden, eftersom de bygger p\u00e5 \u00f6msesidig f\u00f6rst\u00e5else (naturligtvis finns det ocks\u00e5 fall d\u00e4r m\u00e4nniskor saknar t\u00e5lamod och empati f\u00f6r att n\u00e5 den punkten).<\/p>\n S\u00e5 jag tycker absolut att det \u00e4r viktigt f\u00f6r avl\u00e4gsna medarbetare att vara medvetna om maktdistans, s\u00e4ttet “de andra\u201d hanterar auktoritet och \u00f6ppen kommunikation. Utifr\u00e5n denna medvetenhet, kan man anv\u00e4nda empati f\u00f6r att skapa en b\u00e4ttre och \u00f6msesidig f\u00f6rst\u00e5else. Med denna f\u00f6rst\u00e5else, kan avl\u00e4gsna samarbeten fungera fantastiskt bra.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Letzte Woche hat mich mein Kollege aus Kiev auf einen sehr interessanten Artikel \u00fcber den wahren Grund warum Outsourcing scheitert (reason why outsourcing fails<\/a>), aufmerksam gemacht. Der in diesem Artikel dargestellte Hauptgrund, der eigentliche (scheiternder) Faktor, in allen Offshoring-Beziehungen ist die Machtdistanz zwischen Personen. Geert Hofstede erschuf den Machtdistanz-Index (Power Distance Index) um das Ausma\u00df zu bemessen zu welchen die weniger m\u00e4chtigen Mitglieder von Unternehmen und Institutionen (wie die Familie) akzeptieren und erwarten, dass Macht ungleich verteilt ist. Sie finden einen \u00dcberblick des PDI f\u00fcr viele L\u00e4nder auf dieser Karte<\/a>. Die PDI-Stufe zeigt wie Personen innerhalb dieser Kultur Autorit\u00e4t ansehen, wie offen sie gegen\u00fcber Dinge sind, die sie nicht verstehen oder gemachten Fehlern gegen\u00fcber Vorgesetzen, Kunden, etc.<\/p>\n Der Autor des Artikels meint: \u201cWenn Sie einen Kunden aus einem Land mit einem niedrigeren PDI und einen Anbieter aus einem Land mit einem h\u00f6heren PDI haben, gibt es schon implizite Konsequenzen f\u00fcr Ihre Interaktion, \u00fcber die keine Seite wei\u00df ohne vorherige Outsouring-Erfahrungen oder ein nat\u00fcrliches kulturelles Bewusstsein zu besitzen. Und selbst mit dieser Erfahrung, ist es nicht selbstverst\u00e4ndlich die Gr\u00fcnde hinter den Herausforderungen des Outsourcing verstehen werden.’<\/p>\n Um eine Vorstellung von den gegens\u00e4tzlichen Verhaltensweisen von Personen aus einem Land mit einem niedrigeren PDI und einem hohen zu bekommen, sind hier ein paar Beispiele:<\/p>\n In einer hohen Machtdistanz Kultur kann folgendes beachte werden:<\/strong><\/p>\n In einer geringen Machtdistanz Kultur:<\/strong><\/p>\n
\n. Subordinates are not given important work and expect clear guidance from above.
\n. Subordinates are expected to take the blame for things going wrong.
\n. The relationship between boss and subordinate is rarely close\/personal.
\n. Politics is prone to totalitarianism.
\n. Class divisions within society are accepted.<\/p>\n
\n. Subordinates are entrusted with important assignments.
\n. Blame is either shared or very often accepted by the superior due to it being their responsibility to manage.
\n. Managers may often socialise with subordinates.
\n. Liberal democracies are the norm.
\n. Societies lean more towards egalitarianism.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/\/wp-content\/uploads\/2013\/06\/011.jpg\" "\\"01\\"")
<\/a><\/p>\n<\/a>Vorige week wees een van mijn collega\u2019s uit Kiev me op een zeer interessant artikel over de echte reden waarom outsourcing mislukt<\/a>. Het belangrijkste punt dat gemaakt wordt in het artikel is dat de onderliggende (storings) factor in alle offshoring relaties de machtsafstand (Power Distance) tussen mensen is. Geert Hofstede cre\u00ebrde de Power Distance Index (PDI) om te meten hoe minder machtige leden in een organisatie en institutie (zoals het gezin) accepteren en verwachten dat macht oneerlijk verdeeld is. U kunt een overzicht van de PDI voor veel landen op deze kaart<\/a> vinden. Het PDI-niveau geeft aan hoe mensen binnen die cultuur tegen autoriteit aankijken, hoe open ze zijn tegenover superieuren, tegenover klanten, enz. over dingen die ze niet begrijpen of fouten die ze maken.<\/p>\n\n
\n
<\/p>\n\n
\n
<\/p>\n\n