![\"\"](\"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2013\/03\/t45QTpCe-150x150.jpg\" "\\"offshoring\\"")
In my previous article I described some lessons learned on failures that I made in building my Global IT Staffing company Bridge. I have few more important lessons that are more on the entrepreneurial side than on the offshore management side but I believe they are helpful in building any international cooperation. The failure I described in my last month’s article<\/a>:<\/p>\nAnother failure (although I see this as a very positive experience overall as written above) was that I moved from the Netherlands too quickly. I had set up Bridge in 2006 and in 2008 I thought I had it all figured out for our Dutch office. We had two well performing sales guys and two project managers, we had been growing steadily for three years and we had just started our Indian office. So I appointed somebody as \u2018director\u2019 for Bridge Holland and left for India with my family. My plan was to build and grow our Indian company and then move on. But I had just landed in India when trouble started. First of all, recession started, which didn\u2019t help us. We hired the wrong project manager (he was doing other stuff than what we paid him for to say the least), lost a big account, drove one of our account managers mad along the way (which resulted in his departure few months later) and started losing more clients in the spring of 2009 because of the financial crisis. So one year later, back I was in Holland. And it took me quite some time to rebuild what was destroyed. But ok, I had a great time in India!<\/em><\/p>\n I learned quite some lessons from this experience:<\/p>\n 1. Don’t promote your best sales guy to sales manager<\/strong><\/p>\n My company was growing steadily in the first few years and all seemed to flourish. I had a sales guy who was good at selling and brought us new clients. He was also social and everybody liked him. So I thought he’d lead the team we already had and would grow the company. It didn’t work out. I learned that in the future if somebody is good at selling, I will let him do that more and more instead of changing his responsibilities. Managing people is not the same as selling.<\/p>\n 2. A company is nothing without the right people in the right seats<\/strong><\/p>\n This point is related to the previous one: by changing the roles in the team, everything can change. We had a strong team that performed very well. The company was growing. So I assumed that the company would simply continue to grow because it was in the veins of the company. But that didn’t work out. I moved people around and the team dynamics changed, which resulted in our best sales guy resigning, a junior sales guy not performing at all and the project manager not managing projects but doing other things. Now I focus completely on getting the right people in the right seats and I know that only if all is in place, the company can grow. I learned the same thing in India, where it took me quite some time but once I had the right managers in place, the company started flourishing.<\/p>\n 3. You need clear priorities and a meeting rhythm<\/strong><\/p>\n I believed that I could focus all my attention on our Indian office and that’s what I did. And by doing that, I stopped putting the energy into my Dutch company as I had done the years before. I see this like growing flowers now: when you stop watering, they die. If you put in energy and water, they grow.<\/p>\n The challenge in my particular environment is that I have one company with several offices, which are in turn actually individual companies. So all of them need attention. But how to achieve this? For me, after my above experience, I learned that I needed more intense communication with all my people in all offices plus a structure to align strategy and priorities. We implementedthe Rockefeller habits from Verne Harnish. We invested substantial time in creating a one page strategic plan and started a rhythm of yearly, quarterly, weekly and daily meetings. All supported by google docs and communication through Skype. Since then, things started turning around because we were in daily contact whereas before we’d sometimes not speak to each other for weeks. Everybody knows what we’re going to achieve in the quarter and each person has an individual plan that we can keep each other accountable for.<\/p>\n <\/p>\n Een andere fout (hoewel ik dit zie als een zeer positieve ervaring over het algemeen zoals hierbovenbeschreven) was dat ik te snel uit Nederland verhuisd ben. Ik heb Bridge opgezet in 2006 en in 2008 dacht ik dat ik alles voor elkaar had voor ons Nederlandse kantoor. We hadden twee goed presterende verkopers en twee projectleiders. We groeiden gestaag gedurende drie jaar en we waren net begonnen met ons Indiase kantoor. Dus ik benoemde iemand als \u2018directeur\u2019 voor Bridge-Holland en vertrok naar India met mijn familie. Mijn plan was om de Indiase onderneming op te bouwen en te laten groeien en ga dan weer verder te gaan. Ik was nog maar net geland in India toen de problemen begonnen. Ten eerste begon de recessie, wat niet echt hielp. We huurden de verkeerde project manager in (hij deed andere dingen dan waar we hem voor betaalden, op zijn zachtst gezegd), verloren een grote klant wat tegelijkertijd een van onze account managers tot waanzin dreef (dit resulteerde in zijn vertrek enkele maanden later) en begonnen met het verliezen van meer klanten in het voorjaar van 2009 als gevolg van de financi\u00eble crisis. Dus een jaar later was ik terug in Nederland. Het kostte me heel wat tijd om weer op te bouwen wat afgebroken was. Maar goed, ik had een geweldige tijd in India gehad!<\/em><\/p>\n Uit deze ervaring heb ik aardig wat lessen geleerd:<\/p>\n 1. <\/strong>Promoveer niet je beste verkoper tot sales manager<\/strong><\/p>\n Mijn bedrijf groeide gestaag de eerste paar jaren en het leek allemaal goed uit te bloeien. Ik had een verkoper die goed was in wat hij deed en hij bracht nieuwe klanten binnen. Hij was sociaal en iedereen mocht hem. Daarom dacht ik dat als hij het team zou leiden dat het bedrijf zou blijven groeien. Helaas zat ik ernaast; het werkte niet. Ik heb geleerd dat ik in de toekomst iemand die goed is in verkopen, juist dat verkopen steeds meer en meer zal laten doen in plaats van zijn verantwoordelijkheden ergens anders neer te leggen. Het managen van mensen is namelijk niet hetzelfde als verkopen.<\/p>\n 2. <\/strong>Een bedrijf is niets zonder de juiste mensen op de juiste plaats<\/strong><\/p>\n Dit punt is gerelateerd aan het vorige: door het veranderen van rollen in het team, kan alles veranderen in een team. We hadden een sterk team dat zeer goed presteerde en het bedrijf was aan het groeien. Daarom dacht ik dat het bedrijf gewoon zou blijven groeien omdat het in de aderen van het bedrijf zat. Maar dat bleek niet zo te zijn. Ik verplaatste mensen en de dynamiek in het team veranderde, wat resulteerde in het ontslag van onze beste verkoper, een junior verkoper die niets presteerde en een project manager die van alles deed behalve het managen van projecten. Nu focus ik me compleet op het vinden van de juiste mensen op de juiste plekken en ik weet dat wanneer iedereen op zijn of haar plek is, het bedrijf kangroeien. Ik heb hetzelfde geleerd in India, waar het me aardig wat tijd kostte, maar toen ik eenmaal de juiste managers op de juiste plek had, begon het bedrijf te bloeien.<\/p>\n 3. <\/strong>Je moet duidelijke prioriteiten stellen en een vast ritmevoor meetingen<\/strong><\/p>\n Ik geloofde erin dat ik al mijn aandacht in ons Indiase kantoor kon stoppen en dat deed ik dan ook. Door dat te doen, stopte ik met het energie stoppen in ons Nederlandse bedrijf wat ik in voorgaande jaren wel had gedaan. Nu zie ik het als bloeiende bloemen: als je stopt met water geven, dan gaan ze dood. Als je er energie en water in stopt, dan groeien ze.<\/p>\n De uitdaging in mijn omgeving is dat ik een bedrijf heb met meerder kantoren, die op hun beurt eigenlijk individuele bedrijven zijn. Dus ze moeten allemaal mijn aandacht hebben, maar hoe bewerkstellig je dat? Na mijn bovenstaande ervaring, heb ik geleerd dat ik meer intense communicatie met al mijn werknemers in alle kantoren moest hebben en dat ik een structuur nodig had om de strategie en prioriteiten op elkaar af te stemmen. We implementeerdendeRockefellerhabitsvan Verne Harnish. We investeerden aanzienlijke tijd in het cre\u00ebren van een \u00e9\u00e9n pagina lang strategieplan en jaarlijkse, kwartaalse, wekelijkse of dagelijkse meetingen. Allemaal ondersteund door Google Docs en communicatie via Skype. Sindsdien begonnen de dingen anders te draaien want we hadden dagelijks contact waar we daarvoor elkaar soms weken niet zagen. Iedereen weet wat we gaan bereiken in dit kwartaal en elk persoon heeft zijn of haar individuele plan waar we elkaar verantwoordelijk voor houden.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n I min f\u00f6reg\u00e5ende artikel beskrev jag ett par saker jag l\u00e4rt mig efter de misstag som jag gjort d\u00e5 jag byggde upp mitt Globala IT Staffing f\u00f6retag Bridge. Jag har ett f\u00e5tal viktiga l\u00e4rdomar som \u00e4r mer p\u00e5 entrepren\u00f6rssidan \u00e4n p\u00e5 offshore-sidan, men jag tror att de \u00e4r hj\u00e4lpsamma f\u00f6r att bygga upp vilken internationell samverkan som helst. Misstaget jag beskrev i f\u00f6rra m\u00e5nadens artikel<\/a>:<\/p>\n Ett annat misslyckande (\u00e4ven om jag ser detta som en v\u00e4ldigt positiv erfarenhet som jag tidigare n\u00e4mnt) var att jag flyttade fr\u00e5n Nederl\u00e4nderna f\u00f6r snabbt. Jag hade startat Bridge 2006 och \u00e5r 2008 trodde jag att jag visste tillr\u00e4ckligt och hade allt klart f\u00f6r v\u00e5rt holl\u00e4ndska kontor. Vi hade tv\u00e5 v\u00e4lpresterande f\u00f6rs\u00e4ljare och tv\u00e5 projektledare, vi hade vuxit stadigt i tre \u00e5r och vi hade just startat v\u00e5rt indiska kontor. S\u00e5 jag pekade ut n\u00e5gon som \u201ddirekt\u00f6r\u201d f\u00f6r Bridge Holland och flyttade till Indien med min familj. Min plan var att f\u00e5 v\u00e5rt indiska f\u00f6retag att v\u00e4xa och sen g\u00e5 vidare. Men jag hade just landat i Indien n\u00e4r problemen b\u00f6rjade. F\u00f6rst och fr\u00e4mst, l\u00e5gkonjunkturen startade, vilket inte hj\u00e4lpte oss. Vi anst\u00e4llde fel projektledare (han gjorde andra saker som vi inte betalade honom f\u00f6r, f\u00f6r att inte ta i), vi f\u00f6rlorade ett stort konto, drev en av v\u00e5ra kundansvariga till vansinne l\u00e4ngs med v\u00e4gen (vilket resulterade i att han l\u00e4mnade oss ett par m\u00e5nader senare) och vi b\u00f6rjade f\u00f6rlora fler klienter p\u00e5 v\u00e5ren 2009 p.g.a. finanskrisen. S\u00e5 ett \u00e5r senare var jag tillbaka i Holland. Och det tog mig ett bra tag att bygga upp det som var f\u00f6rst\u00f6rt. Men okej, jag hade en j\u00e4ttebra tid i Indien!<\/em><\/p>\n <\/strong>Jag fick ganska m\u00e5nga l\u00e4rdomar av denna erfarenhet:<\/p>\n 1. G\u00f6r inte din b\u00e4sta f\u00f6rs\u00e4ljningskille till f\u00f6rs\u00e4ljningschef<\/strong><\/p>\n Mitt f\u00f6retag v\u00e4xte stadigt under det f\u00f6rsta \u00e5ret och allt verkade blomstra. Jag hade en f\u00f6rs\u00e4ljningskille som var bra p\u00e5 att s\u00e4lja och som gav oss nya kunder. Han var ocks\u00e5 social och alla gillade honom. S\u00e5 jag t\u00e4nkte att han kunde leda teamet som vi redan hade och s\u00e5 skulle f\u00f6retaget v\u00e4xa. Det fungerade inte. Jag l\u00e4rde mig att i framtiden, om n\u00e5gon \u00e4r bra p\u00e5 att s\u00e4lja, s\u00e5 ska jag l\u00e5ta honom g\u00f6ra det mer och mer ist\u00e4llet f\u00f6r att \u00e4ndra hans ansvarsomr\u00e5de. Ledarroller \u00e4r inte samma som f\u00f6rs\u00e4ljningstyper.<\/p>\n 2. Ett f\u00f6retag \u00e4r ingenting utan r\u00e4tt personer p\u00e5 r\u00e4tt plats<\/strong><\/p>\n Den h\u00e4r punkten \u00e4r relaterad till den f\u00f6reg\u00e5ende: genom att \u00e4ndra rollerna i teamet, kan allt f\u00f6r\u00e4ndras. Vi hade ett starkt team som presterade v\u00e4ldigt bra. F\u00f6retaget v\u00e4xte. S\u00e5 jag antog att f\u00f6retaget helt enkelt skulle forts\u00e4tta v\u00e4xa eftersom det l\u00e5g i f\u00f6retagets natur. Men det fungerade inte. Jag flyttade om personer och gruppdynamiken f\u00f6r\u00e4ndrades, vilket resulterade i att v\u00e5r b\u00e4sts\u00e4ljande f\u00f6rs\u00e4ljare drog sig ur, en juniorf\u00f6rs\u00e4ljare presterade inte alls och projektledaren gjorde andra saker \u00e4n att leda projektet. Nu fokuserar jag helt p\u00e5 att f\u00e5 r\u00e4tt personer p\u00e5 r\u00e4tt plats och vet att bara om allt \u00e4r p\u00e5 plats s\u00e5 kan f\u00f6retaget v\u00e4xa. Jag l\u00e4rde mig samma sak i Indien, d\u00e4r det tog mig ganska l\u00e5ng tid, men s\u00e5 snart jag hade r\u00e4tt chefer p\u00e5 r\u00e4tt plats, b\u00f6rjade f\u00f6retaget att blomstra.<\/p>\n 3. Du beh\u00f6ver klara prioriteringar och en m\u00f6tesrytm<\/strong><\/p>\n Jag trodde att jag kunde l\u00e4gga all min fokus p\u00e5 v\u00e5rt indiska kontor och det var vad jag gjorde. Genom att g\u00f6ra det, slutade jag l\u00e4gga energi p\u00e5 mitt holl\u00e4ndska f\u00f6retag vilket jag hade gjort \u00e5ren innan. Jag ser det som v\u00e4xande blommor nu: n\u00e4r du slutar att vattna, s\u00e5 d\u00f6r de. Om du l\u00e4gger energi och ger vatten, s\u00e5 v\u00e4xer de.<\/p>\n Utmaningen i min specifika situation \u00e4r att jag har ett f\u00f6retag med flera kontor, vilka i sig faktiskt \u00e4r individuella f\u00f6retag. S\u00e5 alla de beh\u00f6ver uppm\u00e4rksamhet. Men hur uppn\u00e5r jag detta? F\u00f6r mig, efter min ovann\u00e4mnda erfarenhet, l\u00e4rde jag mig att jag m\u00e5ste ha en mer intensiv kommunikation med all min personal p\u00e5 alla kontor, plus en struktur att anpassa strategi och prioriteringar. Vi implementerade \u201dThe rockerfeller habits\u201d fr\u00e5n Verne Harnish. Vi investerade tid i att skapa en ensidig strategiplan och b\u00f6rjade ha en rytm av \u00e5rliga, kvartalsvisa, veckovisa och dagliga m\u00f6ten. Alla med hj\u00e4lp av google docs och kommunikation genom Skype. Sen dess b\u00f6rjade saker att v\u00e4nda om f\u00f6r att vi var i daglig kontakt, d\u00e5 vi tidigare ibland inte pratade p\u00e5 veckor. Alla vet vad vi ska uppn\u00e5 varje kvartal och varje person har en individuell plan som vi kan l\u00e5ta varandra vara ansvariga f\u00f6r.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Ein weiterer Fehlschlag (obwohl ich das als sehr positive Erfahrung ansehe, wie oben beschrieben) war dass ich zu schnell von den Niederlanden wegzog. Ich gr\u00fcndete Bridge 2006 und 2008 dachte ich, ich h\u00e4tte alles von unserem holl\u00e4ndischen B\u00fcro aus herausgefunden. Wir hatten zwei gute Vertriebsleute und zwei Projektmanager wir sind in drei Jahren stetig gewachsen und wir hatten gerade erst unser indisches B\u00fcro er\u00f6ffnet. Also habe ich jemanden als Direktor f\u00fcr Bridge Holland ernannt und bin mit meiner Familie nach Indien gezogen. Mein Plan war es unser indisches B\u00fcro aufzubauen und weiter wachsen zu lassen, um dann weiter zuziehen zu k\u00f6nnen. Aber ich war gerade erst in Indien gelandet, als die Probleme begannen. Zun\u00e4chst begann die Rezession, welche uns nicht geholfen hat. Wir stellten den falschen Projektmanager ein (Er hat andere Dinge getan, anstatt wof\u00fcr er bezahlt wurde, gelinde gesagt), wir verloren einen gro\u00dfen Kunden, ver\u00e4rgerten einen Account Manager auf dem Weg (welches zum Ausscheiden wenige Monate sp\u00e4ter f\u00fchrte) und begannen im Fr\u00fchling 2009 aufgrund der Finanzkrise mehr Kunden zu verlieren. Ein Jahr sp\u00e4ter war ich wieder in Holland. Und es hat einige Zeit gedauert bis ich wieder aufbauen konnte, was zerst\u00f6rt war. Aber gut, ich hatte eine tolle Zeit in Indien!<\/em><\/p>\n Ich habe einige Lehren aus dieser Erfahrung gezogen:<\/p>\n 1.<\/strong> <\/strong>Bef\u00f6rdern Sie Ihren besten Verk\u00e4ufer nicht zum Vertriebsmanager!<\/strong><\/p>\n Mein Unternehmen wuchs in den ersten Jahren stetig und alles schien zu florieren. Ich hatte einen guten Mann f\u00fcr den Vertrieb, der uns neue Kunden brachte. Er war auch sozial und jeder mochte ihn. Also dachte ich er w\u00fcrde das Team leiten und w\u00fcrde dem Unternehmen zu mehr Wachstum verhelfen. Es hat nicht geklappt. Ich lernte, dass wenn ich sp\u00e4ter einen guten Verk\u00e4ufer habe, werde ich ihm das intensiver tun lassen, anstatt seine Verantwortungen zu ver\u00e4ndern. Das Leiten von Personen ist nicht das gleiche wie Kunden zu werben.<\/p>\n 2. <\/strong>Eine Firma ist nichts ohne die richtigen Personen auf den richtigen Positionen<\/strong><\/p>\n Dieser Punkt bezieht sich auf den vorherigen: Wenn man die Rrollen im Team tauscht, kann sich alles ver\u00e4ndern. Wir hatten ein starkes Team, welches gut arbeitete. Das Unternehmen wuchs. Deshalb nahm ich an, dass die Firma einfach weiter wachsen w\u00fcrde, denn es war der Stil des Unternehmens. Aber das hat nicht funktioniert. Ich versetzte Personen und die Gruppendynamik ver\u00e4nderte sich, was dazu f\u00fchrte, dass mein bester Vertriebskaufmanns k\u00fcndigte, die Arbeitsleistung eines jungen Verk\u00e4ufers sehr zu w\u00fcnschen \u00fcbrig lie\u00df und der Projektmanager keine Projekte leitete, sondern andere Dinge tat. Jetzt konzentriere ich mich ganz darauf die richtigen Leute auf die richtigen Personen zu setzen und ich wei\u00df, dass nur wenn alle an dem richtigen Platz sind die Firma weiter wachsen kann. Das gleiche lernte ich auch in Indien, wo es mich einige Zeit kostete, aber als ich erstmal die richtigen Manager an Ort und Stelle hatte, begann das Unternehmen zu florieren.<\/p>\n 3.<\/strong> <\/strong>Man braucht klare Priorit\u00e4ten und einen Meeting-Rhythmus<\/strong><\/p>\n Ich glaubte ich konnte meinen ganzen Fokus auf das indische B\u00fcro legen und tat dies auch. Und dadurch h\u00f6rte ich auf Energie in die niederl\u00e4ndische Firma zu investieren, wie ich es fr\u00fcher tat. Ich sehe das jetzt wie den Anbau von Blumen: Wenn man aufh\u00f6rt sie zu gie\u00dfen, sterben sie. Wenn man Energie und Wasser hinein steckt, wachsen sie.<\/p>\n Die Herausforderung in meinem speziellen Umfeld ist es, dass ich ein Unternehmen mit verschiedenen B\u00fcros habe, welche wiederum eigentlich eigene Firmen sind. So brauchen alle Aufmerksamkeit. Aber wie kann man das erreichen? Auf Basis meiner oben beschriebenen Erfahrungen, habe ich f\u00fcr mich gelernt, dass intensivere Kommunikation mit all meinen Leuten in allen B\u00fcros notwenig ist. Weiterhin braucht es eine Struktur bei der Strategien und Priorit\u00e4ten angepasst werden k\u00f6nnen. Wir implementierten die \u201eRockefeller Gewohnheiten\u201c von Verne Harnish. Wir investieren erhebliche Zeit f\u00fcr die Ausarbeitung eines Strategieplans von einer Seite und begannen einen Rhythmus von j\u00e4hrlichen, quartalen, w\u00f6chentlichen und t\u00e4glichen Meetings. Dies wird von Google Docs und der Kommunikation mittels Skype unterst\u00fctzt. Seitdem begannen sich die Dinge zu drehen, da wir in t\u00e4glichen Kontakt waren, wo wir vorher manchmal \u00fcber Wochen nicht miteinander gesprochen hatten. Jeder wei\u00df was wir in einem Quartal erreichen und jeder hat einen individuellen Plan, sodass wir einander rechenschaftspflichtig bleiben.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In my previous article I described some lessons learned on failures that I made in building my Global IT Staffing company Bridge. I have few more important lessons that are more on the entrepreneurial side than on the offshore management …<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":45442,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[14,5],"tags":[],"class_list":["post-5209","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-offshoring","category-outsourcing"],"featured_image_src":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2013\/03\/entrepreneur.jpg","author_info":{"display_name":"Hugo Messer","author_link":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/author\/hugomesser\/"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5209","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5209"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5209\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":45443,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5209\/revisions\/45443"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/45442"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5209"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5209"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5209"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/\/wp-content\/uploads\/2013\/03\/03.jpg\" "\\"03\\"")
<\/a><\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/\/wp-content\/uploads\/2013\/03\/t45QTpCe-150x150.jpg\" "\\"offshoring\\"")
<\/a>In mijn vorige artikel beschreef ik de fouten waarvan ik geleerd heb die ik beging tijdens het opzetten van mijn Global IT Staffing bedrijf Bridge. Ik heb nog een aantal belangrijke lessen geleerd maar die hebben meer betrekking op de ondernemende kant dan de offshore management kant, waarvan ik vind dat ze behulpzaam kunnen zijn bij het opzetten van elke internationale samenwerking. De fout die ik beging heb ik beschreven in mijn laatste artikel van de vorige maand<\/a>:<\/p>\n<\/p>\n<\/a>In meinem vorherigen Artikel beschrieb ich einige gelernte Lektionen \u00fcber Fehler, die ich machte beim Aufbau meiner Global IT Firma namens Bridge. Ich habe weitere wichtige Lektionen die mehr auf unternehmerischer Seite als auf der Offshore-Management Seite liegen. Aber ich glaube sie sind hilfreich beim Aufbau von internationalen Kooperationen. Im letzten Monat schrieb ich in einem Artikel \u00fcber diesen Fehler<\/a>:<\/p>\n