{"id":4503,"date":"2012-07-10T07:22:16","date_gmt":"2012-07-10T07:22:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/\/?p=4503"},"modified":"2021-03-23T11:06:20","modified_gmt":"2021-03-23T11:06:20","slug":"5-cultural-tips-for-managing-global-teams","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/5-cultural-tips-for-managing-global-teams\/","title":{"rendered":"5 Cultural Tips for Managing Global Teams"},"content":{"rendered":"

<\/p>

Avi Elkoni<\/a> wrote an article for our blog about the 5 lethal mistakes in offshore software development<\/a>. The first lethal mistake is downplaying cultural differences. I absolutely agree that culture has a big impact on globally distributed software projects.<\/p>

I have recently read a book<\/a> about cultural differences that deepens the research of Geert Hofstede<\/a>.  The commonly used framework of Hofstede explains national culture using five dimensions<\/a>: Power Distance, Individualism vs collectivism, uncertainty avoidance, masculinity vs femininity and long-term vs short-term orientation. While reading the book I tried to picture the cultures and the people that I work with on a daily basis into this framework. And my general opinion is that although the framework can help to put national culture into perspective, in real day-to-day work with human beings, it might also make things more complex. There is a risk of over-analyzing individual behavior using abstract concepts that aim at explaining a culture. <\/p>

People that work in my company<\/a> for some time, seem to get used to working with Europeans. When we hire new people, we always stimulate certain aspects to overcome cultural differences. But when we ask our colleagues after 2 years what it is that they do differently, they won't be able to explicitly tell you. People learn, people, adapt. Theories help, practice helps more.<\/p>

Based on my practical experience, there are 5 aspects of culture that global teams need to pay attention to:<\/p>

1. Accept that there ARE cultural differences<\/strong><\/h2>

The starting point for working with a global team<\/a> of people from different cultures is to acknowledge that there are differences between team members. There are always differences between people, even in local teams, but with different cultural backgrounds, the differences are bigger.<\/p>

The behavior that causes conflicts in the team: stick to your own view of how people should behave and how things should go. The behavior that will enforce the team bonds: acknowledge, analyze and discuss cultural differences.<\/p>

An experience to explain this. As a Dutch, I am used to people being direct. People say what's on their mind (and I am from Rotterdam, where this directness is more blunt than friendly). If people don't agree, they'll tell you straight in your face, even if that hurts your feelings. People in India are the opposite: they won't tell you openly what bothers them, especially not if you are the boss (or the client). They will avoid hurting your feelings. Now when I stick to my Dutch behavior, I will scare every colleague away, I will ensure some of them will run into tears. Having said this, I am also confident that I have done so, because even while I am aware of the directness or even bluntness, my automatic way of communicating is to be straight to the point. Whenever I am aware of a remark that may hurt my colleagues, I try to apologize right away and explain my behavior.<\/p>

2. Don't confuse culture with the right people<\/strong><\/h2>

Your key challenge in building a successful global team is getting the right people in the right seats. You can find good and bad people anywhere on earth. An experience with one company or person doesn't mean that all people in a country are the same. When offshore teams face difficulties, most buyers analyze the problems on the level of culture, instead of the person.<\/p>

3. Stimulate responsibility and pro-activeness<\/strong><\/h2>

This point may already be biased by me being a Dutch. In our culture people are usually expected to be pro-active, to come with their own ideas and suggestions. By contrast, people in India are raised in a more hierarchical way: the father is the boss and tells the kids what to do (or is it the mother?!); the boss is the boss and we listen to him. Because the boss is the boss, it is not ok to tell him he's wrong, to pro-actively suggest an idea that is conflicting with his idea.<\/p>

Teams grow successful when the individual team members take responsibility. Software becomes better if more brains add ideas to the software. Things move faster if every team member is focused on pro-activity, doing things, execution. It is crucial in any team to clearly describe responsibilities and then stimulate people in taking responsibility.<\/p>

An experience. In our company, we have removed all hierarchies. In our offices, there is no boss, there are no project managers and only team leads if the team consists of more than 3 people. Every programmer is responsible for his own work and gets direct feedback on his performance from the customer. That feedback affects his salary. Programmers also speak directly to their clients, there is nobody in between. We continuously stimulate people to come up with their own ideas and suggestions (usually this is also one of the points in the performance review of the client). Every day I repeat that I appreciate feedback, I appreciate their ideas and suggestions. We have daily and weekly meetings so people always have chances to express their opinion.<\/p>

4. Stimulate openness<\/strong><\/h2>

I am a firm believer in openness and honesty, at the risk of being too open. So again this tip might be biased by my (cultural) background. In working with different nationalities, my belief is that the only way to understand each other is to be open about everything. When the behavior of one person insults you or affects your work, the other needs to become aware. He can only become aware if you tell him.<\/p>

On top of the cultural difference, people work remotely from different locations. If the project manager is in the Netherlands and the programmers in Ukraine, both 'sides' won't have the chance to see what's happening on each side. They miss the talks during lunch, they are not aware of any conflicts among team members. Unless everybody openly shares what's going on.<\/p>

A practical case. We had a team of 6 developers working for our Dutch customer from our office in Odessa. By agreement, salary hikes are decided by this customer. But the agreement with the developers is made by our local Ukrainian CEO. Two developers wanted an increase in salary end of 2011. The CEO informed our customer about this and the customer needed time to decide on this. I learned that most developers that ask for an increase in salary in Ukraine, want it NOW. If they do not get it, they will have a new boss within a few days. The decision from the customer took some weeks and away the two developers went. If we had an open discussion between the developers and the customer. Or between our local CEO and the customer, then we could have discussed a solution and we could have found a compromise in salary or change of roles.<\/p>

5. Reflect continuously  <\/strong><\/h2>

Being open about each other's behavior is the basis for understanding. To facilitate this, it helps to have regular review meetings. In a new team, it is best to do this every week. In this meeting, the members can reflect on the progress in the projects, on the communication, on the behavior of each member. By discussing all these topics, (cultural) differences will come to the surface. We can address them and people can adapt their behavior.<\/p>

These five tips can form the foundation for growing a highly productive global team. If people embrace the differences and enjoy working with different people from different nationalities, the work can be a lot of fun.<\/p>

\"\"<\/a><\/p>


Mensen die een tijd in mijn bedrijf<\/a> werken lijken gewend te raken aan het werken met Europeanen. Als we nieuwe mensen aannemen moedigen we hen altijd aan om cultuurverschillen te overbruggen. Maar als we onze collega\u2019s na 2 jaar vragen wat zij anders doen zullen ze niet in staat zijn dat heel duidelijk te verwoorden. Mensen leren en mensen passen zich aan. Theorie helpt, praktijkervaring helpt meer.
Mijn ervaring leert dat er 5 aspecten van cultuur zijn waar wereldwijde teams op moeten letten:
1. Accepteer dat er cultuurverschillen ZIJN<\/strong>
Het uitgangspunt van samenwerken met een wereldwijd team van mensen met verschillende culturen is het accepteren dat er verschillen bestaan tussen de teamleden. Er zijn altijd verschillen tussen mensen, zelfs bij lokale teams, maar met verschillende culturele achtergronden zijn de verschillen groter.
Gedrag dat voor conflicten zorgt binnen het team: vasthouden aan je eigen idee van hoe mensen zich moeten gedragen en hoe dingen moeten gaan. Gedrag dat de band van het team sterker maakt: erken, analyseer en praat over cultuurverschillen.
Een voorbeeld om dit te illustreren: Als Nederlander ben ik gewend aan mensen die direct zijn. Mensen zeggen wat ze denken (en ik kom uit Rotterdam, waar directheid eerder bot is dan vriendelijk). Als mensen het niet eens zijn zullen ze dat meteen zeggen, ook al raakt er iemand gekwetst. Mensen in India zijn het tegenovergestelde: zij zullen je niet openlijk vertellen wat ze dwars zit, zeker niet als je de baas bent (of de klant). Zij zullen proberen je niet te kwetsen. Als ik vasthou aan mijn Nederlandse gedrag zal ik elke collega wegjagen en sommigen zelfs aan het huilen maken. Ik ben mij ervan bewust dat ik dit gedaan heb, ik weet dat ik direct of zelfs bot kan overkomen maar mijn automatische manier van communiceren is om direct te zeggen wat ik wil. Als ik zie dat een opmerking mijn collega\u2019s kwetst probeer ik meteen mijn excuses aan te bieden en mijn gedrag uit te leggen.
2. Verwar cultuur niet met de juiste mensen<\/strong>
De belangrijkste uitdaging bij het samenstellen van een succesvol wereldwijd team is de juiste mensen vinden voor de juiste baan. Goede en slechte mensen zijn overal ter wereld te vinden. Een ervaring met \u00e9\u00e9n bedrijf of persoon betekent niet dat alle mensen in dat land hetzelfde zijn. Als offshore teams moeilijkheden tegenkomen analyseren de meeste klanten de problemen op cultuurniveau in plaats van te kijken naar de persoon.
3. Stimuleer verantwoordelijkheid en pro-activiteit<\/strong>
Hier ben ik misschien al bevooroordeeld omdat ik Nederlands ben. In onze cultuur wordt er meestal van mensen verwacht dat ze pro-actief zijn, om met eigen idee\u00ebn en suggesties te komen. In India wordt er juist van mensen verwacht dat ze doen wat ze gezegd wordt: de vader is de baas en hij vertelt de kinderen wat ze moeten doen (of is het de moeder?!); de baas is de baas en naar hem wordt geluisterd. Omdat de baas de baas is kan hem niet gezegd worden dat hij iets verkeerd doet, of een idee te opperen dat niet strookt met zijn idee.
Teams  worden succesvol als individuele teamleden verantwoordelijkheid nemen. Software wordt beter als meerdere mensen nadenken over de software. Dingen gaan sneller als ieder teamlid zich richt op pro-activiteit, dingen doen, executie. Het is erg belangrijk om in een team aan te geven wat de verantwoordelijkheden zijn en mensen te stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen.
Een voorbeeld. In ons bedrijf is er geen hi\u00ebrarchie. In onze kantoren is er geen baas, geen projectmanagers en alleen teamleiders als het team groter is dan 3 personen. Elke programmeur is verantwoordelijk voor zijn eigen werk en hij krijgt directe feedback op zijn prestaties van de klant. Deze feedback heeft een effect op zijn salaris. Programmeurs communiceren ook direct met de klant, er zit niemand tussen. Wij moedigen mensen constant aan om hun eigen idee\u00ebn en suggesties te opperen (meestal is dit ook \u00e9\u00e9n van de punten in de prestatie review van de klant). Elke dag herhaal ik dat ik blij ben met feedback, ik hoor graag hun idee\u00ebn en suggesties. We hebben dagelijkse en wekelijkse meetings zodat mensen altijd de kans krijgen hun mening te uiten.
4. Stimuleer openheid<\/strong>
Ik geloof zelf erg in openheid en eerlijkheid, misschien zelfs te open. Deze tip is misschien bevooroordeeld vanwege mijn (culturele) achtergrond. Omdat ik samenwerk met verschillende nationaliteiten ben ik van mening dat de enige manier om elkaar te begrijpen is om open te zijn over alles. Als het gedrag van \u00e9\u00e9n persoon je beledigt of je werk be\u00efnvloedt moet de ander zich daar bewust van zijn. Dit kan alleen gebeuren als je hem op de hoogte stelt.
Naast de cultuurverschillen werken mensen vanaf verschillende locaties. Als de projectmanager in Nederland is de de programmeurs in Oekra\u00efne zullen beide \u201ckanten\u201d niet de kans hebben om te zien wat er aan de andere kant gebeurt. Zij praten niet met elkaar tijdens de lunch, zijn zich niet bewust van conflicten tussen teamleden. Behalve als iedereen met elkaar deelt wat er in het team om gaat.
Een praktisch voorbeeld. Wij hadden een team van 6 ontwikkelaars die voor een Nederlandse klant werken vanuit ons kantoor in Odessa. Er was overeengekomen dat het salaris bepaald werd door de klant. Maar de overeenkomst met de ontwikkelaars wordt door onze lokale Oekra\u00efnse CEO gemaakt. Twee ontwikkelaars wilden een salarisverhoging in 2011. De CEO stelde onze klant hiervan op de hoogte en deze moest hier even over nadenken. Ik hoorde dat de meeste ontwikkelaars die salarisverhoging vragen in Oekra\u00efne dat NU willen. Als ze het niet krijgen hebben ze binnen een paar dagen een nieuwe baas. Het duurde een paar weken voor de klant zijn beslissing had genomen en weg waren de ontwikkelaars. Als we een open discussie hadden gehad tussen de ontwikkelaars en de klant of tussen onze lokale CEO en de klant, hadden we een oplossing kunnen vinden en tot een compromis met betrekking tot salaris of verandering van rol kunnen komen.
5. Kijk constant terug  <\/strong>
Open zijn over elkaars gedrag is de basis voor begrip. Om dit te faciliteren kunnen regelmatig review-meetings worden gehouden. Bij een nieuw team is het het beste om dit iedere week te doen. Tijdens deze meetings kunnen de leden terug kijken naar de vooruitgang van het project, de communicatie, het gedrag van elk teamlid. Door al deze onderwerpen te bespreken zullen (culturele) verschillen naar boven komen. We kunnen ons er dan bewust van worden en mensen kunnen hun gedrag aanpassen.
Deze vijf tips kunnen de basis vormen voor een erg productief wereldwijd team. Als mensen de verschillen erkennen en plezier hebben in het werken met mensen met verschillende nationaliteiten, kan het werk erg leuk zijn.<\/p>

<\/p>

Folk som arbetar i mitt f\u00f6retag<\/a><\/strong> under en tid verkar v\u00e4nja sig med att arbeta med europ\u00e9er. N\u00e4r vi anlitat nytt folk s\u00f6ker vi alltid att stimulera vissa aspekter f\u00f6r att \u00f6verkomma kulturella skillnader. Men n\u00e4r vi fr\u00e5gar v\u00e5ra kollegor efter 2 \u00e5r vad de g\u00f6r annorlunda idag, kan de inte peka ut det. M\u00e4nniskor l\u00e4r sig, m\u00e4nniskor anpassar sig, teorier kan hj\u00e4lpa men \u00f6vning hj\u00e4lper mer.<\/p>

Baserat p\u00e5 min praktiska erfarenhet finns det 5 aspektet av kultur som globala team beh\u00f6ver ta h\u00e4nsyn till.<\/p>

1.<\/strong>Acceptera att det finns kulturella skillnader.<\/strong><\/p>

Utg\u00e5ngspunkten f\u00f6r att arbeta med ett globalt team med m\u00e4nniskor fr\u00e5n olika kulturer \u00e4r att tillk\u00e4nnage att det finns skillnader medarbetarna emellan. M\u00e4nniskor kommer alltid att vara olika, \u00e4ven i lokala team men med olika kulturella bakgrunder blir skillnaderna st\u00f6rre.<\/p>

Beteendet som orsakar konflikter i teamet: om man h\u00e5ller p\u00e5 sin egen \u00e5sikt och \u00e5sk\u00e5dning om hur folk ska bete sig och hur saker och ting skall g\u00f6ras. Beteendet som kommer st\u00e4rka banden i teamet: tillk\u00e4nnage, analysera och diskutera de kulturella skillnaderna.<\/p>

En erfarenhet f\u00f6r att f\u00f6rklara detta. Som holl\u00e4ndare, \u00e4r jag van att folk \u00e4r raka och \u00e4rliga. Folk s\u00e4ger vad de tycker (och jag \u00e4r fr\u00e5n Rotterdam d\u00e4r \u00e4rligheten \u00e4r mer ok\u00e4nslig \u00e4n v\u00e4nlig). Om folk inte h\u00e5ller med dig, kommer de att s\u00e4ga det som det \u00e4r, \u00e4ven om det s\u00e5rar dina k\u00e4nslor. Folk i Indien \u00e4r precis tv\u00e4rtom: de kommer inte att s\u00e4ga rakt ut vad som st\u00f6d dem, speciellt inte om du \u00e4r deras chef eller kund. De kommer att undvika att s\u00e5ra dina k\u00e4nslor. N\u00e4r jag h\u00e5ller mig till mig Holl\u00e4ndska beteende, kommer jag att skr\u00e4mma iv\u00e4g alla mina kollegor, s\u00e4kerligen kommer n\u00e5gon av dem att springa iv\u00e4g gr\u00e5tandes. Med det sagt har jag s\u00e4ker gjort det ocks\u00e5, f\u00f6r \u00e4ven om jag \u00e4r medveten om att jag \u00e4r rak och direkt eller till och med ok\u00e4nslig, s\u00e5 \u00e4r mitt automatiska s\u00e4tt att bete mig att vara rakt p\u00e5 sak. N\u00e4rhelst jag \u00e4r medveten om ett yttrande som kan skada mina kollegor, f\u00f6rs\u00f6ker jag att be om urs\u00e4kt och f\u00f6rklara mitt beteende.<\/p>

2.<\/strong> Blanda inte ihop kultur med r\u00e4tt personal<\/strong><\/p>

Din huvudsakliga utmaning i att bygga ett framg\u00e5ngsrikt globalt team \u00e4r att hitta r\u00e4tt m\u00e4nniskor till r\u00e4tt plats. Du kan hitta bra och d\u00e5lig personal varsomhelst i v\u00e4rlden. En erfarenhet med ett f\u00f6retag eller en person inneb\u00e4r inte att alla m\u00e4nniskor i det landet \u00e4r s\u00e5. N\u00e4r offshore team st\u00f6ter p\u00e5 sv\u00e5righeter, analyserar de flesta k\u00f6parna problemet p\u00e5 en kulturell niv\u00e5 ist\u00e4llet f\u00f6r en personlig.<\/p>

3.<\/strong>Stimulera ansvara och pro-aktivitet<\/strong><\/p>

Denna punkt kanske redan har lyfts fram eftersom jag \u00e4r holl\u00e4ndare. I v\u00e5r kultur f\u00f6rv\u00e4ntas folk ofta att arbeta pro-atkivt, och att komma med egna id\u00e9er och f\u00f6rslag. I kontrast \u00e4r folk i Indien uppfostrade p\u00e5 ett mer hierarkiskt s\u00e4tt: Pappan \u00e4r chefen och s\u00e4ger till barnen vad de ska g\u00f6ra (eller \u00e4r det mamman!?); Den som \u00e4r chef \u00e4r chef och vi lyssnar p\u00e5 honom. Eftersom han \u00e4r chef \u00e4r det inte okej att s\u00e4ga till honom att han har fel, att pro-aktivt f\u00f6resl\u00e5 en id\u00e9 som mots\u00e4ger hans id\u00e9.<\/p>

Team v\u00e4xer sig framg\u00e5ngsrika n\u00e4r individuella medlemmar tar ansvar. Mjukvara blir b\u00e4ttre om fler hj\u00e4rnor bidrar med id\u00e9er till mjukvaran. Saker och ting g\u00e5r snabbare om varje medarbetare \u00e4r fokuserad p\u00e5 pro-aktivitet utf\u00f6rande och f\u00e4rdigst\u00e4llande. Det \u00e4r v\u00e4ldigt viktigt oavsett vilket team det \u00e4r att tydligt beskriva ansvaret och sedan stimulera folk att ta sitt ansvar.<\/p>

Exempelvis i v\u00e5rt f\u00f6retag s\u00e5 har vi eliminerat all hierarki. P\u00e5 v\u00e5ra kontor finns det ingen chef, det finns inga projektledare och bara \u00f6verhuvud i teamen om de best\u00e5r av mer \u00e4n 3 m\u00e4nniskor. Varje programmerare \u00e4r ansvarig f\u00f6r sitt eget arbete och f\u00e5r direkt feedback p\u00e5 sitt arbete fr\u00e5n kunden. Denna feedback p\u00e5verkar sedan dennes l\u00f6n. Programmerare talar ocks\u00e5 direkt med sina kunder, det finns ingen mellanhand. Vi uppmuntrar kontinuerligt folk att komma med sina egna id\u00e9er och f\u00f6rslag (vanligtvis \u00e4r detta ocks\u00e5 en av punkterna i prestationsutv\u00e4rderingen som g\u00f6rs av kunden). Varje dag upprepar jag att jag uppskattar feedback, jag uppskattar deras id\u00e9er och f\u00f6rslag. Vi har dagliga m\u00f6ten s\u00e5 folk har alltid chansen att utrycka sin \u00e5sikt.<\/p>

4.<\/strong>Stimulera \u00f6ppenhet<\/strong><\/p>

Jag \u00e4r en stark f\u00f6respr\u00e5kare f\u00f6r \u00f6ppenhet och \u00e4rlighet, med risken att vara f\u00f6r \u00f6ppen. S\u00e5 \u00e4n en g\u00e5ng kan detta tips ha r\u00f6tter i min (kulturella) bakgrund. N\u00e4r man arbeta med olika kulturella nationaliteter, \u00e4r min tro att det enda s\u00e4ttet att f\u00f6rst\u00e5 varandra att vara \u00f6ppen om allting. N\u00e4r beteendet av en person kr\u00e4nker eller p\u00e5verkar ditt arbetar, beh\u00f6ver denna vara medveten om detta. Han kan bara bli det om du s\u00e4ger detta till honom.<\/p>

I till\u00e4gg till den kulturella skillnaden, s\u00e5 arbetar folk p\u00e5 distans fr\u00e5n olika platser. Om projektledaren finns i Nederl\u00e4nderna och programmerarna i Ukraina, s\u00e5 kommer b\u00e5da \u201dsidorna\u201d inte att ha m\u00f6jligheten att se vad som h\u00e4nder p\u00e5 andra sidan. De missar snacken under luncherna och de \u00e4r inte medvetna om konflikterna mellan de olika medarbetarna, s\u00e5vida n\u00e5gon inte \u00f6ppet delar med sig av vad som h\u00e4nder.<\/p>

Ett praktiskt exempel. Vi hade ett team med 6 utvecklare som arbetade f\u00f6r  v\u00e5r Holl\u00e4ndska kund fr\u00e5n v\u00e5rt kontor i Odessa. Enligt avtal best\u00e4mdes l\u00f6neh\u00f6jningar av kunden. Men avtalet tr\u00e4ffades av v\u00e5r lokala Ukrainska VD. Tv\u00e5 utvecklare ville \u00f6ka l\u00f6nen i slutet av 2011. V\u00e5r VD informerade v\u00e5r kund om detta och kunden beh\u00f6vde lite tid f\u00f6r att best\u00e4mma sig. Jag l\u00e4rde mig att de flesta utvecklarna i Ukraina som ber om l\u00f6ne\u00f6kning vill ha det NU. Om de inte f\u00e5r de kommer de ha en ny arbetsgivare inom n\u00e5gra dagar. Beslutet fr\u00e5n kunden tog n\u00e5gra veckor och under tiden hittade utvecklarna andra jobb. Om vi hade haft en \u00f6ppen diskussion mellan utvecklarna och kunden, eller mellan v\u00e5r lokala VD och v\u00e5ra utvecklare hade vi kunnat diskutera en l\u00f6sning och vi kunde ha hittat en kompromiss vad g\u00e4ller l\u00f6nerna eller hittat nya roller.<\/p>

5.<\/strong> Reflektera kontinuerligt.<\/strong><\/p>

Att vara \u00f6ppen om varandras beteende \u00e4r grunden f\u00f6r f\u00f6rst\u00e5else. F\u00f6r att underl\u00e4tta detta hj\u00e4lper det att ha regelbundna utv\u00e4rderingsm\u00f6ten. I ett nytt team \u00e4r det b\u00e4st att g\u00f6ra detta varje vecka. P\u00e5 detta m\u00f6te kan medarbetarna reflektera \u00f6ver framstegen i projektet, \u00f6ver kommunikationen och \u00f6ver de enskilda medarbetarnas beteende. Genom att diskutera dessa \u00e4mnen kommer (kulturella) skillnader att synligg\u00f6ras. Vi kan d\u00e5 ta itu med dem och folk kan anpassa sitt beteende.<\/p>

Dessa fem tips kan forma en grund f\u00f6r att ta fram ett v\u00e4ldigt produktivt globalt team. Om folk v\u00e4lkomnar dessa skillnader och tycker om att jobba med folk av olika nationalitet, kan arbetet bli v\u00e4ldigt roligt.<\/p>

<\/p>

Personen, die f\u00fcr eine Zeit in  Firma <\/a>arbeiten, scheinen sich daran gew\u00f6hn zut haben mit Europ\u00e4ern zu arbeiten. Wenn wir neue Mitarbeiter einstellen, stimulieren wir immer bestimmte Aspekte um kulturelle Unterschiede zu \u00fcberwinden. Aber wenn wir unsere Kollegen nach zwei Jahren fragen, was sie unterschiedlich tun, w\u00e4ren sie nicht in der Lage es explizit zu erkl\u00e4ren. Menschen lernen, Menschen passen sich an. Theorien helfen, Praxis hilft mehr.<\/p>

Basierend auf meinen praktischen Erfahrungen gibt es f\u00fcnft Kulturaspekte, die globale Teams beachten m\u00fcssen:<\/p>

1, Akzeptieren Sie, dass es kulturelle Unterschiede gibt<\/span><\/strong><\/p>

Der Anfangspunkt beim Arbeiten mit einem globalen Team von Personen aus verschiedenen Kulturen ist das Anerkennen, dass es Unterschiede zwischen den Gruppenmitgliedern gibt. Es gibt immer Unterschiede zwischen Menschen, auch in lokalen Teams aber mit unterschiedlichen kulturellen Hintergr\u00fcnden sind die Unterschiede noch gr\u00f6\u00dfer.<\/p>

Verhalten, dass Konflikte in einem Team verursacht: Bleiben Sie bei Ihren eigenen Vorstellungen, wie Personen sich verhalten sollten und Dinge ablaufen sollten. Das Verhalten, dass den Gruppenzusammenhalt verst\u00e4rkt: Kulturelle Unterschiede erkennen, analysieren und diskutieren.<\/p>

Eine Erfahrung, um dies zu erkl\u00e4ren: Als Niederl\u00e4nder bin ich an direkte Personen gew\u00f6hnt. Menschen sprechen ihre Gedanken aus (und ich bin aus Rotterdam, wo die Direktheit unverbl\u00fcmter als freundlich ist). Wenn Menschen nicht zustimmen, sagen sie ihnen es direkt, auch wenn es ihre Gef\u00fchle verletzt. Inder sind das Gegenteil: Sie werden Ihnen nicht offen sagen was sie st\u00f6rt, besonders nicht wenn Sie der Chef sind (oder der Klient). Sie werden es vermeiden Ihre Gef\u00fchle zu verletzen. Wenn ich da bei meinem holl\u00e4ndischen Verhalten bleibe, verschrecke ich alle Kollegen und werde sicher einige von ihnen zum Weinen bringen. Wenn ich das sage, bin ich sicher, dass ich das sogar bereits getan habe. Auch wenn ich mir meiner Direktheit und Unverbl\u00fcmtheit bewusst bin, ist meine automatische Kommunikationsweise direkt auf den Punkt. Immer wenn ich mir einer Bemerkung bewusst bin, die Gef\u00fchle meiner Kollegen verletzten k\u00f6nnte, versuche ich gleich mich zu entschuldigen und mein Verhalten zu erkl\u00e4ren.<\/p>

2. Verwechseln Sie Kultur nicht mit den richtigen Personen<\/span><\/strong><\/p>

Die zentrale Herausforderung bei der Bildung von globalen Teams ist es die richtigen Personen auf den richtigen Positionen zu bekommen. Sie k\u00f6nnen gute und schlechte Menschen \u00fcberall auf der Welt finden. Eine Erfahrung mit einem Unternehmen oder einer Person bedeutet nicht, dass alle Menschen aus einem Land gleich sind. Wenn Schwierigkeiten bei Offshore-Teams auftreten, analysieren die meisten Auftraggeber nur Probleme auf der Ebene der Kultur anstatt nicht die Person.<\/p>

3. Verantwortlichkeit und Pro-Aktivit\u00e4t stimulieren<\/span><\/strong><\/p>

Dieser Punkt kann wieder etwas parteiisch wirken, da ich ein Niederl\u00e4nder bin. In unserer Kultur wird von Menschen erwartet, dass sie pro-aktiv sind und mit ihren eigenen Ideen und Vorschl\u00e4gen kommen. Im Gegensatz dazu werden Menschen aus Indien in einer hierarchischeren Weise aufgezogen: Der Vater ist der Chef und sagt den Kindern was zu tun ist (oder ist es die Mutter?!). Der Boss ist der Boss und wir h\u00f6ren auf ihm. Da der Boss der Boss ist, ist es nicht in Ordnung ihn zu berichtigen und ihm pro-aktiv eine Idee vorzuschlagen, die im Konflikt mit seiner Idee stehen.<\/p>

eams wachsen dann erfolgreich, wenn die einzelnen Gruppenmitglieder Verantwortung \u00fcbernehmen. Software wird besser wenn mehrere K\u00f6pfe ihre Ideen f\u00fcr die Software mit einbringen. Der Prozess wird schneller, wenn jedes Mitglied sich auf Pro-Aktivit\u00e4t, Tatkr\u00e4ftigkeit und die Ausf\u00fchrung fokussiert Es ist entscheidend in jedem Team die Verantwortlichkeiten genau zu kl\u00e4ren und dann die Personen zu stimulieren ihre Verantwortung zu \u00fcbernehmen.<\/p>

Eine Erfahrung: In unsere Firma haben wir jegliche Hierarchie entfernt. In unseren B\u00fcros gibt es keinen Chef und keine Projektmanager und nur Gruppenleiter, wenn das Team aus mehr als drei Personen besteht. Jeder Programmierer ist f\u00fcr seine Arbeit verantwortlich und bekommt direktes Feedback von seinem Kunden. Dieses Feedback beeinflusst sein Gehalt. Programmierer sprechen auch direkt mit ihren Kunden. Es gibt niemanden dazwischen. Wir arbeiten kontinuierlich daran Personen zu stimulieren mit ihren eigenen Ideen und Vorschl\u00e4gen anzukommen (in der Regel ist dies auch ein Punkt bei der Leistungs\u00fcberpr\u00fcfung des Kunden). Jeden Tag bringe ich zum Ausdruck, dass ich Feedback sch\u00e4tze und ihre Ideen und Vorschl\u00e4ge. Wir haben t\u00e4gliche und w\u00f6chentliche Treffen, damit haben die Beteiligten immer eine Chance ihre Meinung zu \u00e4u\u00dfern.<\/p>

4. Offenheit stimulieren<\/span><\/strong><\/p>

Ich bin ein \u00fcberzeugter Anh\u00e4nger von Offenheit und Ehrlichkeit auch auf die Gefahr hin zu offen zu sein. Auch dieser Tipp k\u00f6nnte von meinem (kulturellen) Hintergrund verzerrt sein.<\/p>

Bei der Arbeit mit verschiedenen Nationalit\u00e4ten bin ich der festen \u00dcberzeugung, dass der einzige Weg einander zu verstehen, offen \u00fcber alles zu sein. Wenn das Verhalten einer Person Sie beleidigt oder Ihre Arbeit beeinflusst, muss dem anderem das bewusst gemacht werden. Es kann ihm nur bewusst werden, wenn Sie es ihm sagen.<\/p>

An der Spitze der kulturellen Unterschiede arbeiten Personen an verschiedenen Standorten zusammen. Wenn der Projektmanager in den Niederlanden ist und der Programmierer in der Ukraine. Beide Seiten werden nicht sehen was auf jeder Seite geschieht. Sie vermissen die Gespr\u00e4che w\u00e4hrend des Mittagessens und ihnen sind die Konflikte unter den Gruppenmitgliedern nicht bewusst. Es sei den jeder teilt offen was passiert.<\/p>

Ein Fallbeispiel: Wir hatten ein Team von sechs Entwicklern aus Odessa, die f\u00fcr unseren holl\u00e4ndischen Kunden arbeiteten. Nach Vereinbarung werden Gehaltserh\u00f6hungen vom diesem Kunden entschieden. Aber die Vereinbarung mit den Entwicklern wurde von unserem Ukrainischen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer getroffen. Zwei Entwickler wollten Ende 2011 eine Gehaltserh\u00f6hung. Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer teilte dies dem Kunden mit und dieser brauchte ein bisschen Entscheidungszeit. Ich lernte, dass die meisten Entwickler, die nach einer Gehaltserh\u00f6hung fragen, sie JETZT wollen. Wenn sie sie nicht bekommen, werden sie innerhalb einer paar Tage einen neuen Chef haben. Die Entscheidung des Kunden dauerte einige Wochen und weg waren die zwei Entwickler. H\u00e4tten wir eine offene Diskussion gehabt zwischen dem Kunden und den Entwicklern oder unserem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer vor Ort und dem Kunden, dann h\u00e4tten wir \u00fcber eine L\u00f6sung sprechen k\u00f6nnen und wir h\u00e4tten einen Kompromiss zum Gehalt und zum Wechsel von Positionen finden k\u00f6nnen.<\/p>

5. St\u00e4ndig reflektieren<\/span><\/strong><\/p>

Offen \u00fcber das Verhalten eines jeden zu reden, ist die Grundlage f\u00fcr Verst\u00e4ndnis. Um das zu erleichtern, hilft es regelm\u00e4\u00dfige Treffen zur \u00dcberpr\u00fcfung zu haben. In einem Team ist es besser dies jede Woche zu tun. In diesem Meeting k\u00f6nnen die Mitglieder \u00fcber den Prozessfortschritt, die Kommunikation und das Verhalten eines jeden reflektieren. Beim Diskutieren all dieser Themen, werden (kulturelle) Unterschiede an die Oberfl\u00e4che kommen. Wir k\u00f6nnen es ansprechen und die Personen k\u00f6nnen ihr Verhalten anpassen.<\/p>

Diese f\u00fcnf Ratschl\u00e4ge k\u00f6nnen eine gute Basis f\u00fcr die Bildung eines globalen Teams bilden. Wenn die Menschen die Unterschiede bereitwillig annehmen und m\u00f6gen es mit unterschiedlichen Personen aus verschiedenen Nationen zu arbeiten, kann die Arbeit sehr viel Spass machen.<\/p>

<\/p>

<\/p>

<\/p>

<\/p>

<\/p><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Avi Elkoni wrote an article for our blog about the 5 lethal mistakes in offshore software development. The first lethal mistake is downplaying cultural differences. I absolutely agree that culture has a big impact on globally distributed software projects. I …<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":44077,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[5,66],"tags":[],"class_list":["post-4503","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-outsourcing","category-cultural-differences"],"featured_image_src":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2012\/07\/culture.jpg","author_info":{"display_name":"Hugo Messer","author_link":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/author\/hugomesser\/"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4503","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4503"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4503\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":47462,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4503\/revisions\/47462"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/44077"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4503"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4503"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4503"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}