{"id":2456,"date":"2011-01-25T11:01:28","date_gmt":"2011-01-25T05:31:28","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/\/en\/?p=2456"},"modified":"2014-12-29T09:51:21","modified_gmt":"2014-12-29T09:51:21","slug":"manage-expectations-borders-cultures","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/manage-expectations-borders-cultures\/","title":{"rendered":"How to manage expectations across borders and cultures?Hoe verwachtingen van verschillende culturen te managen?How to manage expectations across borders and cultures?Wie verwaltet man Erwartungen \u00fcber Grenzen und Kulturen hinaus?"},"content":{"rendered":"

<\/p>\n

\"\"<\/a>A few weeks ago I spoke to\u00a0Tom van Lamoen<\/a>, operational manager at\u00a0Estate<\/a>, one of our customers. He has worked with teams in India and Eastern Europe in the past years and he mentioned that one of his greatest obstacles was ‘expectations management’. I believe that this is one of the root subjects that determines success or failure in any cooperation, especially in an offshoring context.<\/p>\n

Tom told me about a very interesting workshop that he did with his former Indian team. He travelled to India to meet his team and organized a discussion around one central question: ‘ What does the Indian team think the Dutch team expects of them?’<\/em> How often did you ask this question to your employees or your team? Imagine the response! It will give a lot of clues where mis-alignment in expectations is taking place.<\/p>\n

<\/p>\n<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

\n

Een aantal weken geleden sprak ik met\u00a0Tom van Lamoen<\/a>, operational manager bij\u00a0Estate<\/a>, \u00e9\u00e9n van onze klanten. Hij heeft de laatste jaren gewerkt met teams in India en Oost-Europa en heeft laten vallen dat \u00e9\u00e9n van zijn grootste obstakels \u2018verwachtingen management\u2019 was. Ik denk dat dit \u00e9\u00e9n van de belangrijkste onderwerpen is die het succes of mislukken bepaalt in elk bedrijf, vooral in een offshoring bedrijf.<\/p>\n

Tom vertelde me over een interessante workshop die hij gevolgd had met zijn vorige Indiase team. Hij reisde af naar India om zijn team te ontmoeten en organiseerde een discussie over \u00e9\u00e9n centrale vraag:\u2018 Wat denkt het Indiase team dat van hen verwacht wordt door het Nederlandse team?\u2019 Hoe vaak heeft u uw werknemers deze vraag gesteld? Stel u de reacties eens voor! Het zal veel aanwijzingen geven over verschillende verwachtingen.<\/p>\n<\/p>\n

\"\"<\/a>A few weeks ago I spoke to\u00a0Tom van Lamoen<\/a>, operational manager at\u00a0Estate<\/a>, one of our customers. He has worked with teams in India and Eastern Europe in the past years and he mentioned that one of his greatest obstacles was ‘expectations management’. I believe that this is one of the root subjects that determines success or failure in any cooperation, especially in an offshoring context.<\/p>\n

Tom told me about a very interesting workshop that he did with his former Indian team. He travelled to India to meet his team and organized a discussion around one central question: ‘ What does the Indian team think the Dutch team expects of them?’<\/em> How often did you ask this question to your employees or your team? Imagine the response! It will give a lot of clues where mis-alignment in expectations is taking place.<\/p>\n

<\/p>\n<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Vor einigen Wochen sprach ich mit Tom van Lamoen, Betriebsmanager bei Estate und einer unserer Kunden. Er hat in den letzten Jahren mit Teams in Indien und in Osteuropa gearbeitet und er erw\u00e4hnte, dass eine seiner gr\u00f6\u00dften H\u00fcrden das \u201eErwartungsmanagement\u201c war. Ich glaube, dass dies eines der Hauptthemen ist, die den Erfolg oder den Misserfolg eines jeden Unternehmens bestimmen, insbesondere in Zusammenhang mit Offshoring.<\/p>\n

Tom erz\u00e4hlte mir von einem interessanten Workshop, den er zusammen mit seinem ehemaligen indischen Team durchgef\u00fchrt hat. Er reiste nach Indien, um sein Team zu treffen und organisierte eine Diskussion um eine zentrale Frage: \u201eWas denkt das indische Team, was das niederl\u00e4ndische Team von ihnen erwartet?\u201c Wie oft haben Sie diese Frage ihren Angestellten oder ihrem Team gestellt? Stellen Sie sich die Antwort vor! Es wird eine Menge an Hinweisen geben, an welchen Stellen eine Fehlausrichtung von Erwartungen stattfindet.<\/p>\n

4 zentrale Bereiche von Erwartungsmanagement<\/p>\n

4 central areas for expectation management<\/strong><\/p>\n

I always liked the number 5, so I will shortly discuss 5 \u00a0central areas where I believe expectations are prone to be mis-aligned in working with an offshore team. \u00a0If you identify more, please add a comment, it enriches our mutual learning.<\/p>\n

Requirements<\/strong>: Why did you build it like this?! How comes the result is completely different from what I expected?
<\/em>The onshore team has a certain understanding of what they need. They put this need into writing (hopefully), send over the document and the offshore team starts reading. But what do the teams understand from it? Is everything clearly explained without chances of different interpretation?<\/p>\n

Communication<\/strong>: What is the status of my project? Why does the offshore not update me about progress? What do you mean by this? Why didn’t you ask that upfront? <\/em>Communication <\/a>encompasses the other areas, but is so important that I mention it seperately. The offshore team is far away and you do not stand at the coffee machine together or lunch in the same room. You miss frequent contact and that’s why thinking about communication is so incredibly crucial if you want to make offshoring a success.<\/p>\n

Responsibilities<\/strong><\/em>: Why didn’t you do this? Why do I need to remind you? Why is Rakesh not in office today? <\/em>
If everybody is working inside the same office (or employed in the same entity), it seems straightforward that function profiles, stating responsibilities and tasks for each person or role. So why do we omit that once the colleagues are offshore, employed by another company?<\/p>\n

Performance<\/em><\/strong>: What do we expect in terms of deadlines and what if it’s not made? What is acceptable quality? <\/em>
When working with employees, many companies spend much time on developing logical kpi’s that indicate whether a person had a good day\/week\/month. When the employee is sitting in the same office, getting a sense of performance without objective data is already hard (If I see you on a daily basis, I have a vague notion). Imagine with people far away: how do you know what they achieve for you if you don’t have any measurement of performance?<\/p>\n

4 instruments to manage expectations<\/strong><\/p>\n

To get everything in place and lay a foundation to know what each person both onshore and offshore expects, 4 instruments help:<\/p>\n

1. Develop a clear written process description<\/em><\/strong>
This is the single most important starting point of any cooperation that crosses geographical boundaries and cultures. Make a step by step description of the process <\/a>that is needed to produce the results you expect. Use that process and keep on improving it.<\/p>\n

2. Develop function profiles<\/em>
Write down the role or person’s name and list all responsibilities and tasks that come under it. Make sure that somebody is accountable for the most important things that need to get done.\u00a0<\/em><\/p>\n

3. Create a meeting rythm<\/em><\/strong>
This is one of the strongest instruments to streamline the whole cooperation. Get everybody who is involved in the cooperation, into a daily and\/or weekly meeting. Set fixed day, time, duration and participants and ensure that the meetings take place. It also helps greatly to have a predefined agenda with 3-5 topics that are discussed in each meeting.<\/p>\n

4. Develop & monitor KPI’s <\/em><\/strong>
It’s important that every person in the offshore team gets a clear, mutually agreed KPI. The KPI’s can be linked to the responsibilities of each role\/person. Once the kpi’s are determined, they can be measured and monitored on a daily\/weekly\/monthly basis and used as input for the meetings. This way, everybody can openly discuss progress and it keeps the team sharp to perform according to expectations.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

<\/p>\n

4 centrale gebieden voor verwachtingen management<\/strong><\/p>\n

Bij offshoring zijn er vier gebieden waar verwachtingen vaak scheef lopen. De scheve verwachtingen resulteren in tegenvallende resultaten of problemen. Door deze te herkennen en de juiste management instrumenten te gebruiken, kan de kans op succes substantieel vergroot worden.\u00a0Als u er meer kunt vinden laat dan alstublieft een reactie achter zodat wij er beiden van kunnen leren.<\/p>\n

Vereisten: Waarom heb je het zo gebouwd?! Hoe kan het resultaat totaal verschillend zijn dan ik had verwacht?<\/em><\/p>\n

Het onshore team heeft een bepaald idee van wat ze nodig hebben. Dit schrijven ze (hopelijk) op en sturen het document naar het offshore team, dat het gaat lezen. Maar hoe interpreteren de teams het? Is alles duidelijk uitgelegd zonder dat verschillende interpretaties mogelijk zijn?<\/div>\n

Communicatie: Wat is de status van mijn project? Waarom verschaft het offshore team mij geen updates? Wat bedoel je hiermee? Waarom heb je dit niet eerder gevraagd?
<\/em>
Communicatie<\/a>\u00a0is integraal aan de andere gebieden, maar het is zo belangrijk dat ik het apart noem. Het offshore team is ver weg en u staat niet samen bij de koffiemachine te praten of luncht niet samen in dezelfde kamer. U mist het regelmatige contact en dat is waarom het denken over communicatie zo cruciaal is als u offshoring een succes wilt maken. Zonder heldere afspraken en instrumenten, praten mensen langs elkaar heen en begrijpen we elkaar verkeerd, zeker als er taal en cultuur verschillen in het spel zijn.<\/p>\n

Verantwoordelijkheden: Waarom heb je dit niet gedaan? Waarom moet ik je hieraan herinneren? Waarom is Rakesh niet op kantoor vandaag?<\/em><\/p>\n

Als iedereen in hetzelfde kantoor werkt (of ingehuurd wordt door hetzelfde bedrijf) lijkt het vanzelfsprekend dat functieprofielen worden gebruikt, waarin ieders verantwoordelijkheden en taken of rollen beschreven staan. Vaak doen we dit dan niet als onze collega\u2019s offshore zijn en voor een ander bedrijf werken.<\/p>\n

Prestatie: Wat verwachten we met betrekking tot deadlines and wat als deze niet gehaald worden? Wat is aanvaardbare kwaliteit?<\/em><\/p>\n

Veel bedrijven besteden veel tijd aan het ontwikkelen van logische kpi\u2019s die een indiceren of mensen een goede dag\/week\/maand hebben gehad. Als de werknemer in dezelfde kamer zit is het al lastig om een goede indruk te krijgen van de prestaties van die persoon (als ik je elke dag zie heb ik een vaag idee). Met mensen die ver weg zitten is het nog lastiger: hoe weet u dat zij verwezenlijken wat u in gedachten heeft zonder dat u enige vorm van prestatiemeting heeft?<\/p>\n

4 instrumenten voor het managen van verwachtingen<\/strong><\/div>\n

Om alles op zijn plaats te krijgen en een basis te leggen zodat iedereen zowel onshore als offshore weet wat er verwacht wordt zijn er 4 instrumenten die helpen:<\/p>\n

1. Ontwikkel een duidelijk schriftelijk proces beschrijving<\/em><\/p>\n

Dit is het belangrijkste uitgangspunt van elke samenwerking die geografische grenzen en culturen overschrijdt. Met een duidelijk, gedocumenteerd stappenplan, weet iedereen wat hij moet doen om de resultaten te realiseren die u verwacht. Vaak moet dit proces regelmatig bijgesteld worden omdat er mensen bij komen of een nieuw project gestart wordt.<\/p>\n

2. Ontwikkel functieprofielen<\/em><\/p>\n

Het functieprofiel bevat de rol (of naam van een persoon) en een lijst van alle verantwoordelijkheden, accountabilities en taken van iedere rol\/persoon binnen de samenwerking. Idealiter worden voor zowel de onshore als offshore rollen functieprofielen opgesteld en met elkaar gedeeld.<\/p>\n

3. Cre\u00eber een meeting ritme<\/em><\/p>\n

Dit is \u00e9\u00e9n van de belangrijkste instrumenten om de samenwerking in goede banen te leiden. Binnen Scrum en Agile wordt dit instrument meestal al toegepast. Iedereen woont dagelijkse en wekelijkse meetings bij op een vaste dag en tijd. De duur van de meeting en de deelnemers worden vastgelegd en iemand is eindverantwoordelijk voor het op tijd laten plaatsvinden van alle (skype of videoconferencing-) bijeenkomsten. Het is bevorderlijk om een aantal (3-5) agendapunten te hebben die in elke meeting besproken worden.<\/p>\n

4. Ontwikkel & houdt KPI\u2019s in de gaten<\/em><\/p>\n

Het is belangrijk dat elke persoon in het offshore team een duidelijke en onderling afgesproken KPI krijgt. De KPI\u2019s kunnen aan de verantwoordelijkheden van iedere rol\/persoon verbonden worden. Als de KPI\u2019s zijn vastgesteld kunnen zij gemeten en in de gaten gehouden worden op een dagelijks\/wekelijks\/maandelijkse basis en gebruikt worden als onderwerpen voor meetings. Hierdoor kan iedereen openlijk praten over vooruitgang en het zorgt ervoor dat het team scherp blijft en presteert zoals van hen verwacht wordt.<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n<\/p>\n

<\/p>\n

4 central areas for expectation management<\/strong><\/p>\n

I always liked the number 5, so I will shortly discuss 5 \u00a0central areas where I believe expectations are prone to be mis-aligned in working with an offshore team. \u00a0If you identify more, please add a comment, it enriches our mutual learning.<\/p>\n

Requirements<\/strong>: Why did you build it like this?! How comes the result is completely different from what I expected?
\n<\/em>The onshore team has a certain understanding of what they need. They put this need into writing (hopefully), send over the document and the offshore team starts reading. But what do the teams understand from it? Is everything clearly explained without chances of different interpretation?<\/p>\n

Communication<\/strong>: What is the status of my project? Why does the offshore not update me about progress? What do you mean by this? Why didn’t you ask that upfront? <\/em>Communication <\/a>encompasses the other areas, but is so important that I mention it seperately. The offshore team is far away and you do not stand at the coffee machine together or lunch in the same room. You miss frequent contact and that’s why thinking about communication is so incredibly crucial if you want to make offshoring a success.<\/p>\n

Responsibilities<\/strong><\/em>: Why didn’t you do this? Why do I need to remind you? Why is Rakesh not in office today? <\/em>
\nIf everybody is working inside the same office (or employed in the same entity), it seems straightforward that function profiles, stating responsibilities and tasks for each person or role. So why do we omit that once the colleagues are offshore, employed by another company?<\/p>\n

Performance<\/em><\/strong>: What do we expect in terms of deadlines and what if it’s not made? What is acceptable quality? <\/em>
\nWhen working with employees, many companies spend much time on developing logical kpi’s that indicate whether a person had a good day\/week\/month. When the employee is sitting in the same office, getting a sense of performance without objective data is already hard (If I see you on a daily basis, I have a vague notion). Imagine with people far away: how do you know what they achieve for you if you don’t have any measurement of performance?<\/p>\n

4 instruments to manage expectations<\/strong><\/p>\n

To get everything in place and lay a foundation to know what each person both onshore and offshore expects, 4 instruments help:<\/p>\n

1. Develop a clear written process description<\/em><\/strong>
\nThis is the single most important starting point of any cooperation that crosses geographical boundaries and cultures. Make a step by step description of the process <\/a>that is needed to produce the results you expect. Use that process and keep on improving it.<\/p>\n

2. Develop function profiles<\/em>
\nWrite down the role or person’s name and list all responsibilities and tasks that come under it. Make sure that somebody is accountable for the most important things that need to get done.\u00a0<\/em><\/p>\n

3. Create a meeting rythm<\/em><\/strong>
\nThis is one of the strongest instruments to streamline the whole cooperation. Get everybody who is involved in the cooperation, into a daily and\/or weekly meeting. Set fixed day, time, duration and participants and ensure that the meetings take place. It also helps greatly to have a predefined agenda with 3-5 topics that are discussed in each meeting.<\/p>\n

4. Develop & monitor KPI’s <\/em><\/strong>
\nIt’s important that every person in the offshore team gets a clear, mutually agreed KPI. The KPI’s can be linked to the responsibilities of each role\/person. Once the kpi’s are determined, they can be measured and monitored on a daily\/weekly\/monthly basis and used as input for the meetings. This way, everybody can openly discuss progress and it keeps the team sharp to perform according to expectations.
\n <\/em><\/p>\n<\/p>\n

<\/p>\n

Voraussetzungen: Warum wurde das so gebaut? Warum sind die Ergebnisse absolut anders, als ich es erwartet habe?
Das Onshore Team hat ein gewisses Einverst\u00e4ndnis dar\u00fcber, was sie brauchen. Sie halten diese Bed\u00fcrfnisse (hoffentlich) schriftlich fest, schicken das Dokument r\u00fcber und das Offshore Team beginnt es zu lesen. Aber was verstehen die Teams? Ist alles so klar und deutlich erkl\u00e4rt, dass es zu keiner falschen Interpretation kommen kann?<\/p>\n

Kommunikation: Was ist der Stand meines Projekts? Warum informiert mich das Offshore Team nicht \u00fcber Fortschritte? Was meinen Sie damit? Warum haben Sie das nicht vorher gefragt? Kommunikation umfasst die anderen Bereiche, aber ist so wichtig, dass ich es getrennt erw\u00e4hne. Das Offshore Team ist weit weg und man steht nicht zusammen an der Kaffeemaschine oder isst im selben Raum zu Mittag. Man verpasst den st\u00e4ndigen Kontakt und das ist der Grund daf\u00fcr, dass es so unglaublich wichtig ist sich Gedanken \u00fcber Kommunikation zu machen, wenn man mit Offshoring erfolgreich sein will.<\/p>\n

Verantwortung: Warum hast du das nicht gemacht? Warum musst ich dich daran erinnern? Warum ist Rakesh heute nicht im B\u00fcro?
Wenn jeder in dem selben B\u00fcro arbeitet (oder von der selben Firma angestellt ist) scheint es sinnvoll Protokolle zu erstellen, die Verantwortlichkeiten f\u00fcr jede Person oder Stelle vorgeben. Also warum ber\u00fccksichtigen wir das nicht, sobald die Kollegen Offshore sind, bei einem anderen Unternehmen angestellt sind?<\/p>\n

Ausf\u00fchrung: Was erwarten wir im Hinblick auf Deadlines und was machen wir, wenn diese nicht eingehalten werden? Was ist eine akzeptable Qualit\u00e4t?
Viele Unternehmen verbringen, wenn Sie mit Angestellten arbeiten, viel Zeit damit logische KPI’s zu erstellen, die anzeigen, ob eine Person einen guten Tag\/ eine gute Woche\/ einen guten Monat hat. Wenn der Angestellte in dem selben B\u00fcro sitzt ist es bereits schwer einen Eindruck von seiner Leistung ohne objektives Datenmaterial zu bekommen. (Wenn ich dich auf einer t\u00e4glichen Basis sehe, habe ich einen wagen Eindruck). Stellen Sie sich das vor mit Leuten, die sehr weit weg sind: Wie wissen Sie, was diese Leute f\u00fcr Sie leisten, wenn Sie \u00fcberhaupt kein Ma\u00df f\u00fcr die Leistung haben?<\/p>\n

4 Instrumente um die Erwartungen zu verwalten
Um alles unter ein Dach zu bekommen und ein Fundament zu erstellen. Um Alles zu ordnen und ein Fundament zu legen, um zu wissen was alle Personen, sowohl Onshore als auch Offshore, erwarten gibt es vier hilfreiche Werkzeuge:<\/p>\n

1. Entwickeln Sie eine klare, schriftlich festgehaltene Beschreibung des Prozesses
Dies ist der einzig wichtigste Startpunkt jeder Kooperation, die geographische Grenzen und Kulturen \u00fcberschreitet. Erstellen Sie eine Schritt-f\u00fcr-Schritt Beschreibung des Prozesses, der ben\u00f6tigt wird, um die Ergebnisse zu produzieren, die Sie erwarten. Benutzen Sie diesen Prozess und verbessern Sie in stetig.<\/p>\n

2. Entwickeln Sie Funktionsprofile
Schreiben Sie den Posten oder den Namen der Person auf und listen Sie darunter alle Verantwortlichkeiten und Aufgaben, die dazu geh\u00f6ren. Stellen Sie sicher, dass eine Person f\u00fcr die wichtigsten Dinge, die gemacht werden m\u00fcssen verantwortlich ist.<\/p>\n

3. Erstellen Sie einen Meeting Rhythmus
Dies ist eines der st\u00e4rksten Instrumente, um die gesamte Organisation zu straffen. Bringen Sie jeden, der an der Kooperation beteiligt ist dazu, an einem t\u00e4glich und\/ oder w\u00f6chentlichen Meeting teilzunehmen. Bestimmen Sie eine feste Zeit, einen festen Tag, die Dauer sowie die Teilnehmer und stellen Sie sicher, dass die Meetings stattfinden.<\/p>\n

4. Entwickeln und \u00fcberwachen Sie KPI’s
Es ist wichtig, dass jede Person im Offshore Team eine eindeutige, beidseitig vereinbarte KPI bekommt. Die KPI’s k\u00f6nnen mit den Verantwortlichkeiten jedes Postens\/ jeder Person verbunden werden. Wenn die KPI’s einmal bestimmt sind k\u00f6nnen sie, auf einer t\u00e4glichen\/ w\u00f6chentlichen\/ monatlichen Basis, gemessen und \u00fcberwacht werden und als Anregung f\u00fcr Meetings dienen.
Auf diesem Weg kann jeder den Fortschritt offen diskutieren und es h\u00e4lt das Team aufmerksam, so dass es den Anforderungen entsprechend arbeitet.<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n<\/p>\n

<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

A few weeks ago I spoke to\u00a0Tom van Lamoen, operational manager at\u00a0Estate, one of our customers. He has worked with teams in India and Eastern Europe in the past years and he mentioned that one of his greatest obstacles was …<\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":2459,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[14,5],"tags":[],"class_list":["post-2456","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-offshoring","category-outsourcing"],"featured_image_src":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2011\/01\/cross-cultural-expectation-management.jpg","author_info":{"display_name":"Hugo Messer","author_link":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/author\/hugomesser\/"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2456","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2456"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2456\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7376,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2456\/revisions\/7376"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2459"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2456"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2456"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.bridge-global.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2456"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}