3. A set of clear guidelines on how to develop requirements <\/strong><\/p>\nThis might be the biggest hurdle in software projects: writing clear requirement documents. Teams spend hours writing documentation only to find out that the external team has 5 pages of questions the next day. The problem is that frequently, there is no standard for developing specifications. If there is one format, both the authors and the readers will understand requirements better. Above that, a set of guidelines gives a learning framework: whenever a misunderstanding appears, it can be added to the guidelines as an improvement.<\/p>\n
Another simple but often overlooked instrument is organizing a one hour phone call at the kick off of a project in which the teams can discuss the requirements. Frequently, everything is written on paper and people try to understand eachother by writing\/reading, whereas in spoken word, unclarities get cleared much faster and more effective.<\/p>\n
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1. Ein straff geplanter Rhythmus der t\u00e4glichen und w\u00f6chentlichen Meetings<\/p>\n
Dies ist bei weitem das st\u00e4rkste Instrument, dass einem in der Welt des Outsourcings zur Verf\u00fcgung steht. In der Agile Software Methodologie werden t\u00e4gliche Stand-ups standardm\u00e4\u00dfig organisiert. Dadurch, dass sie die Teammitglieder jeden Tag f\u00fcr 15 Minuten und jede Woche f\u00fcr ungef\u00e4hr eine Stunde treffen, passiert etwas. Die Kommunikationsprobleme l\u00f6sen sich von alleine, weil die Leute jeden Tag die M\u00f6glichkeit haben sie zu erw\u00e4hnen und ihr Verhalten der Situation anzupassen. Die Teams beginnen ihre eigenen L\u00f6sungen zu finden, ohne, dass das Management mehrere Tage auf Trainings- und Probleml\u00f6sungssitzungen verwenden muss. Probleme, welche die Leute in ihrer Arbeit behindern, werden sofort, ohne jegliche Zeitverschwendung gel\u00f6st.<\/p>\n
Die Zeiten, die teilnehmenden Leute und die Agenda sollten in einer eindeutigen Prozessbeschreibung festgehalten werden. Wenn dem Prozess in einer strukturierten Art und Weise Folge geleistet wird und die Meetings zur Routine werden, haben Sie die best\u00e4ndigste Grundlage f\u00fcr die Outsourcing Verbindung erschaffen, um die Kommunikation zu straffen. Aber es gibt mehr.<\/p>\n
2. Ein solides Online Projektmanagement Instrument<\/p>\n
Besonders in einer internationalen Outsourcing Umgebung ist ein Online Projektmanagement Instrument wichtig. Im Fall der Softwareentwicklung sollte dieses Instrument klare Sektionen haben, um Bugs, Aufgaben und Fragen zu \u00fcbermitteln. Wieder ist es entscheidend eine Routine in Bezug auf das Instrument zu entwickeln. Dies beginnt mit dem Niederschreiben eindeutiger Richtlinien in Bezug darauf, wie das Onlinesystem genutzt wird. (Wenn drei Leute dasselbe System benutzen, aber in einer unterschiedlichen Art und Weise, ist das der Punkt, an dem die Kommunikationsprobleme starten!). Das Management sollte kontrollieren, ob die Leute das System in der vereinbarten Art und Weise nutzen. Und die Goldene Regel sollte sein: Die GESAMTE Kommunikation findet im Rahmen des Onlineinstrumentes statt. Das Management sollte Email verbieten und jeden dazu auffordern eine Zusammenfassung jeglicher (Skype) Anrufe oder Nachrichten von Instant Messenger Chats, im Onlinesystem hochzuladen.<\/p>\n
3. Eindeutige Richtlinien, wie Voraussetzungen entwickelt werden<\/p>\n
Die ist wahrscheinlich die gr\u00f6\u00dfte H\u00fcrde bei Softwareprojekten: das Schreiben von Lastenheften. Die Teams verbringen Stunden mit dem Schreiben der Dokumentation, nur um dann am n\u00e4chsten Tag herauszufinden, dass das externe Team 5 Seiten mit Fragen hat. Das Problem ist, dass es oft keinen Standard f\u00fcr die Entwicklung von Spezifizierungen gibt. Wenn es ein einziges Format gibt, k\u00f6nnen der Autor und die Leser die Anforderungen besser verstehen. Dar\u00fcber hinaus, erh\u00e4lt man durch eine Zusammenstellung von Richtlinien einen Rahmen, innerhalb dessen man lernen kann: Wann immer ein Missverst\u00e4ndnis auftritt, kann es als eine Verbesserung zu den Richtlinien hinzugef\u00fcgt werden.<\/p>\n
Ein weiteres, einfach und meist \u00fcbersehenes Instrument ist, die Einrichtung eines einst\u00fcndigen Telefonats zu Beginn eines Projektes, in welchen die Teams die Voraussetzungen besprechen. Oftmals ist alles auf Papier niedergeschrieben und die Leute versuchen sich durch Schreiben und Lesen zu verst\u00e4ndigen, wohingegen man in der gesprochenen Sprache Unklarheiten viel schneller und effektiver beseitigen kann.<\/p>\n
Human Factor is decisive when choosing offshore destination<\/p>\n
Der menschliche Faktor ist bei der Wahl der Offshore Ziellandes entscheidend<\/p>\n
Vorurteile und Vorstellungen sind eine schlechte Richtung.
\nF\u00fcr die meisten Unternehmen ist Outsourcing eine logische und strategische Entscheidung. Die Entscheidung, an welchen Ort man die Arbeit auslagert ist nicht so einfach. Eine allgemeine Annahmen ist es, dass Indien f\u00fcr die Quantit\u00e4t und Osteuropa f\u00fcr die Qualit\u00e4t geeignet ist. Dieses Vorurteil (und viele Andere) ist f\u00fcr Outsource L\u00e4nder schwer zu \u00fcberkommen. Wenn man hinter die Projektgr\u00f6\u00dfe und die Projektkosten schaut, scheint es, dass die richtige Arbeitsauslagerung nicht von der Region, sondern von den Leuten abh\u00e4ngt.<\/p>\n
Nachforschungen der Online Plattform Focus im Jahre 2010, dass der entscheidende Punkt, f\u00fcr die Entscheidung f\u00fcr oder gegen das Outsourcen, noch immer die Kostenersparnis ist. Das ist bedauernswert, weil das der Grund warum Outsourcing oft zu Frustration und Entt\u00e4uschung, hinsichtlich der Erf\u00fcllung von Erwartungen f\u00fchrt. Die bekanntesten Niedriglohnl\u00e4nder sind bei weiten nicht so g\u00fcnstig, wie sie es einmal waren. Vor zehn Jahren konnte man einen erfahrenen und gut ausgebildeten indischen Ingenieur, f\u00fcr einen Bruchteil der Arbeitskosten eines niederl\u00e4ndischen ICT Angestellten, einstellen. Diese Zeiten sind lange vorbei. Die Geh\u00e4lter in Indien steigen an, w\u00e4hrend die indische Wirtschaft w\u00e4chst. Ebenso sind die Geh\u00e4lter in Osteuropa, besonders in den neuen EU-L\u00e4ndern w\u00e4hrend der letzten Jahre, bedeutend gestiegen.<\/p>\n
ARBEITSKRAFT
\nOutsourcing Projekte sind erfolgreicher, wenn Unternehmen sich daf\u00fcr entscheiden, weil die Arbeit nicht ein Teil der Kernkompetenz ist. Unternehmen wie Software Entwickler profitieren vom Outsourcing, weil die Leute in Westeuropa die Arbeitskraft, welche f\u00fcr die Arbeit ben\u00f6tigt wird, nicht haben. Dadurch wird die Wahl des Outsource Ziellandes von anderen Faktoren, als Geh\u00e4ltern, abh\u00e4ngig. Zum Beispiel gibt es in den Niederlanden einen chronischen und anhaltenden Mangel an hoch ausgebildeten ICT Leuten. In Indien und Osteuropa schlie\u00dfen jedes Jahr Tausende von ICT Leuten ihr Studium ab. Das ist der Grund f\u00fcr die Ausf\u00fchrung von ICT Projekten in diesen Regionen. Die Ukraine ist hierbei ein gutes Beispiel. Jedes Jahr bieten Zehntausende von jungen Menschen, mit Abschl\u00fcssen in Software Engineering, Webseitenentwicklung, Architektur und Design, ihre Arbeitskraft auf dem Arbeitsmarkt an. Viele von ihnen besitzen das Wissen und die F\u00e4higkeiten, um die Arbeit sofort zu beginnen. Indien, mit seinen 4 Millionen Angestellten in der Offshore Outsourcing Industrie, ist das Back Office der Welt. Manche Outsourcing Projekte ben\u00f6tigen Teams von 50 bis 100 Leuten. Diese Projekte sind am besten in Indien gelegen, als in anderen Offshore L\u00e4ndern. Jedoch steht die Arbeitskraft, die in Indien verf\u00fcgbar ist ebenso unter Druck, besonders in ICT Zentren wie Bangalore. Aufgrund der gro\u00dfen Beliebtheit dieser Offshore Ziell\u00e4nder, sind weniger Leute f\u00fcr neue Projekte verf\u00fcgbar. Es ist besser nicht alles auf ein Pferd zu setzen. Die besten Leute f\u00fcr jedes individuelle Projekt zusammen zu bringen wird nicht funktionieren, wenn die Erwartungen ausschlie\u00dflich auf den gesch\u00e4ftlichen Aspekten basieren. Der erste Schritt bei der Auswahl eines Offshore Landes ist es eine Liste mit den W\u00fcnschen, Anspr\u00fcchen und Bedingungen zu erstellen.<\/p>\n
ZEITUNTERSCHIED
\nDiese Wunschliste sollte nicht nur Dienstleistungsebenen, key performance indicators oder m\u00f6gliche Kostenersparnisse enthalten. Ist zum Beispiel der Zeitunterschied ein entscheidender Faktor? Wenn die Leute \u00fcber Skype oder andere Online Kommunikationsl\u00f6sungen kommunizieren, k\u00f6nnte der Zeitunterschied weniger ein Problem sein, als zuvor angenommen. Gerade in Indien k\u00f6nnen sich die Leute auf eine effektive Art und Weise mit dem Zeitunterschied arrangieren. Der Zeitunterschied kann sogar ein Vorteil sein, da die Teammitglieder in Indien weiterarbeiten k\u00f6nnen, w\u00e4hrend sich die niederl\u00e4ndische Organisation an einer Nacht voll Schlaf erfreut. Und anders herum. Davon abgesehen, ist der Zeitunterschied zu Indien nur vier Stunden, so dass es genug \u00dcberschneidungen gibt, um t\u00e4glich zu kommunizieren, wenn es in den Niederlanden morgens ist. Wenn die Kommunikation nachmittags stattfinden muss, ist Osteuropa die einzige Option. Der Zeitunterschied zu Osteuropa betr\u00e4gt nur eine Stunde und die meisten Teams passen ihre Arbeitszeiten den Niederl\u00e4ndischen an.<\/p>\n
MANAGING
\nMuss das Land f\u00fcr die niederl\u00e4ndischen Teammitglieder oder Teamleiter schnell und leicht zu erreichen sein? Wenn Unternehmen ihr Team jeden Monat besuchen m\u00f6chten w\u00e4re Osteuropa eine bessere Wahl. Wenn das Management eines Teams von dem Partnerunternehmen in dem Outsourcing Land \u00fcbernommen wird, w\u00e4re es gut zu wissen, wie lange dieser Partner schon in dem Land t\u00e4tig ist. Investiert der Partner ebenso in die dort ans\u00e4ssigen Leute und die lokale Gesellschaft? Wo befindet sich der Hauptsitz des Lieferanten? Von der ethischen und der juristischen Perspektive aus gesehen k\u00f6nnen diese Faktoren bei der Entscheidung entscheidend sein. Wenn sich die Hauptniederlassung nicht in den Niederlanden befindet, wie wird der Kunde in den Niederlanden unterst\u00fctzt? Die meisten internationalen Unternehmen haben B\u00fcros in Osteuropa, wo sie ihre Leute selbst rekrutieren k\u00f6nnen. Jedoch sind kleine und mittlere Unternehmen f\u00fcr gew\u00f6hnlich finanziell nicht in der Lage eine Niederlassung in der Ukraine oder in Russland zu er\u00f6ffnen. Sie versuchen die richtigen Angestellten \u00fcbers Internet zu finden. Dann wird es schnell klar, dass das Anstellen von Leuten in L\u00e4ndern, die weit weg sind gar nicht so anders ist, als wenn man Leute in den Niederlanden anstellt. Die Unternehmen wollen alles \u00fcber ihre zuk\u00fcnftigen Angestellten wissen und m\u00f6chten in der Lage sein ihnen in dabei in die Augen zu schauen. Es ist gut f\u00fcr diese Unternehmen einen niederl\u00e4ndischen Partner zu haben, der sie von einer Niederlassung in dem Outsourcing Land vertritt. Dieser Partner kann ein Team von erfahrenen und spezialisierten Leuten, welches das perfekte \u201eMatch\u201c f\u00fcr das Unternehmen ist, zusammenstellen. Diese perfekte \u201eMatch\u201c ist nur m\u00f6glich, wenn eine enge Beziehung, basierend auf der Verst\u00e4ndigung \u00fcber die Ziele und Prozesse des Unternehmens, w\u00e4hrend der Bildung des Teams, besteht. Denn nicht nur das gesprochene und geschriebene Wort m\u00fcssen \u00fcbersetzt werden, sondern auch die Ziele des Unternehmens, die Kultur und die Anwendung. Der gr\u00f6\u00dfte Erfolgsfaktor eines jeden Outsourcing Projekts das Team, welches die Arbeit macht. Die Teammitglieder m\u00fcssen zu der Kultur des Unternehmens passen, weil sie in Wirklichkeit ein Teil des niederl\u00e4ndischen Teams sind.<\/p>\n
KULTUR
\nIn welchem Land kann diese kulturelle \u201eMatch\u201c gefunden werden? Mehrere Vorurteile m\u00fcssen in dieser Angelegenheit ausgeschlossen werden, weil es um Leute geht und es ist unm\u00f6glich ein Buch nach seinem Einband zu beurteilen. Ist es wahr, dass Leute in Osteuropa es wagen Fragen zu stellen, um die Ebene des Verst\u00e4ndnisses in Hinblick auf das Projekt zu pr\u00fcfen und Erwartungen in Frage stellen?
\nSicherlich, aber das gilt auch f\u00fcr Indien. Angestellte auf der ganzen Welt wollen die bestm\u00f6gliche Arbeit leisten, so dass diese Leistungen auf lange Sicht Arbeit schaffen und M\u00f6glichkeiten bieten, das Gesch\u00e4ft auszuweiten.
\nMan glaubt, dass der Arbeitsethos in Indien sehr hierarchisch und daher in hohem Ma\u00dfe strukturiert ist. Der allgemeinen Meinung nach ist, dass die indische Art und Weise zu arbeiten detaillierte Spezifikationen voraussetzt und keinen Raum f\u00fcr eine pers\u00f6nliche Interpretation der Teammitglieder l\u00e4sst. Ein weiteres allgemeines Vorurteil, das schwer zu \u00fcberkommen ist, ist die Idee, dass Teams in Indien einfach aufh\u00f6ren zu arbeiten und f\u00fcr weitere Anweisungen oder die Antwort auf eine Frage warten. Das ist jedoch nicht der Fall. Eine hierarchische Arbeitsweise wird nur angewendet, wenn die Arbeit es verlangt, dass die Teammitglieder in einer strengen Art und Weise gemanagt werden. Das ist nicht der Fall in Indien. Angestellte, die stimuliert und motiviert sind werden immer Eigeninitiative zeigen. Wenn die Angestellten zur Eigeninitiative ermutigt werden, ist das Projekt schneller beendet und erfolgreicher. Die Teammitglieder in Indien und Osteuropa sind sehr stolz, dass ihre Erkenntnis und ihr Input die Ergebnisse des Kunden verbessern.<\/p>\n
DREI P’s
\nDie Schlussfolgerung ist, dass Offshore und Near Shore Outsourcing haupts\u00e4chlich die Arbeit von Menschen ist. Eine Studie, die von Ordina mit niederl\u00e4ndischen ICT und Business Managern durchgef\u00fchrt wurde, kam zu derselben Schlussfolgerung. Sie glauben, dass Outsourcing Projekte eher erfolgreich sind, wenn man der menschlichen Seite des Gesch\u00e4fts genug Aufmerksamkeit schenkt. Dies gilt ebenso f\u00fcr die Leute in den Niederlanden. Damit Outsourcing funktioniert muss es ebenfalls eine interne Basis geben. Die Angestellten m\u00fcssen die Initiative erkennen und die Vorteile f\u00fcr sich selbst und die Organisation sehen. Dann ist es wichtig, die richtigen Leute zusammenzubringen und in eine freundliche Kooperation investieren. Wenn die Angestellten aus den Outsourcing L\u00e4ndern als Gleichgestellte behandelt werden, werden sie schnell hinter die kulturellen Unterschiede blicken. Das ist der Grund daf\u00fcr, dass es so wichtig ist zu notieren, welche Werte der Outsourcing Anbieter als wichtig ansieht. Jedes Offshore Outsourcing Projekt ist nur erfolgreich, wenn es die Kriterien der drei P’s erf\u00fcllt: People, Process und Performance. Die richtigen Leute zu finden und zu behalten ist genauso entscheidend, wie ein funktionierender und dokumentierter Arbeitsprozess und diese Leute sind das beste Ma\u00df f\u00fcr die Leistungen. Weil die Leute, zusammen mit ihren niederl\u00e4ndischen Teammitgliedern, diesen Prozess durchmachen. Wenn sie motiviert und stimuliert sind werden sie diesen Prozess, durch ein starkes Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl, fortw\u00e4hrend verbessern. Dies f\u00fchrt dazu, dass die Leute mehr leisten und somit werden das Projekt und die Produkte ebenfalls mehr erreichen. Es macht keinen Unterschied, in welchem Land das Projekt durchgef\u00fchrt wird. Hugo Messer ist der Gr\u00fcnder von Bridge Outsourcing, einem Unternehmen, welches Software Entwicklungszentren in Indien, der Ukraine und Moldawien hat.<\/p>\n
Um mehr \u00fcber den Artikel zu erfahren, loggen Sie sich auf http:\/\/outsourcemagazine.nl\/ ein.<\/p>\n
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<\/a> One of the most frequently cited causes of problems \u00a0in (offshore) outsourcing is ‘communication problems’. When I hear people mention this, I always wonder what they mean by ‘communication’. \u00a0Because the term itself is very broad and vague, I believe it can not lead us to the solution. More specific causes would be ‘it was very hard for us to handle the extra documentation needed to transfer project requirements’ or ‘because we are not in the same room, we miss the frequent interactions which we normally have with colleagues’. If we look at such specific causes of problems, we get threads that lead to a clear vision of what to improve.<\/p>\n